近日笔者接受《新京报》采访，对于安踏集团2025年报做如下点评：

斐乐过去依靠“全品类扩张+核心城市深耕”迅速做大体量，但目前渠道与产品线已接近饱和，加之运动时尚市场竞争激烈，中短期难以重回高增长。

2025年安踏体育平均存货周转天数由123天增至137天，同比增加14天，上半年一度同比增加22天，库存周转效率明显下降。库存金额从2024年的107.6亿元，增长至121.5亿元，增幅约13%。库存积压导致存货撇减金额达2.74亿元，而2024年则为存货撇减转回1.32亿元。高库存正反映出内部运营压力上升，是行业从增量转向存量竞争的共性难题。

DTC模式对内部精细化管理和信息化能力要求很高，包括商品企划、供应链、营销与折扣管控等环节。过去几年，安踏体育推进DTC模式，确实提升了品牌力和毛利率，但在增长进入新阶段后，其“副作用”也逐步显现，如库存周转变慢、折扣加深、运营成本沉重等。

复杂之处在于，安踏旗下品牌众多，对内部协同能力提出了极高要求。主品牌效率下滑已经暴露出多品牌协同存在隐患。安踏集团在全国铺设大型直营门店、线上线下双线推进，但也承担起租金、人工、库存的刚性成本。2025年消费市场竞争激烈，相比加盟模式，直营体系直接承受库存积压与利润压缩双重压力。

接受《新京报》采访，笔者建议：安踏集团应关闭低效店铺、瘦身直营网络，同时在中国市场适度引入特许经营模式，提升灵活性与抗风险能力。安踏需要在保持DTC优势的同时，适度松绑，用特许经营分担压力，提高整体运营效率。

收购狼爪完成之后，集团迅速为其安排了新一任“掌舵人”，任命原亚玛芬体育大中华区总裁姚剑出任狼爪全球品牌总裁，直接向丁世忠汇报。笔者认为，这一安排折射出安踏希望复制亚玛芬体育在中国区的增长路径。但狼爪要从此前的低谷重新崛起仍需时间，其挑战不仅在于中国市场，还需重构全球市场的品牌定位与产品体系。

多个品牌之间的定位重叠、资源消耗及内部竞争，都对集团统筹能力提出了更高要求。笔者认为，中国户外与运动市场仍处于扩容周期，安踏体育具备整合海外品牌资源、推进本土化运营的能力；但另一方面，随着商业版图日益庞大，高强度并购带来的整合压力与管理成本同样不可忽视。

笔者认为在渠道端，DTC 模式加速铺开，也将倒逼品牌进入更透明、更直接的市场竞争环境。以始祖鸟为例，依靠高价格、高毛利支撑的模式在全国范围扩张后，如何平衡高端定位与更广泛消费市场的需求，是下一阶段必然要面对的课题。