一般来说，服装企业创品牌意味着要抓质量、打广告、请代言、做服务。而在渠道所做的则是建网络、建形象、做促销、提销量。这两类工作被认为是整合营销的两项并行不悖的工作，按照分工，二者虽然有一定独立性，却又互相呼应，互为补充。就象打一场战役，广告是先头部队，先对消费者进行高空轰炸，然后由地面部队(销售员)在各渠道卖场地面推进，品牌决定胜负的一战，将最终在渠道深处打响。

  现在，无论是服装还是家电、服装、快消品等行业品牌都意识到渠道的重要性，他们没有一天不在为控制渠道而奋勇厮杀。可几年下来，又有几家能够真正控制一个终端呢?更多的是这边唱罢，那边登台，让消费者看来真是“乱花渐欲迷人眼”!

  那么，相对于比较依赖渠道生存的服装品牌应该如何发挥渠道的作用呢?

  以美邦的经验来说，首先必须解决渠道不稳定和网络运营商能力不足，以及广大终端信心不足等问题。无论是信心还是能力，通过综合分析，我们发现影响这些因素的根本原因不在于渠道的意识形态，而是服装公司品牌驱动力与品牌价值在渠道中间环节上没有得到完美的体现所致。

  在回答这个问题之前，我们先说明一下什么是品牌的“驱动力”?通常而言，凡是影响渠道环节持续投入的各种力量都是品牌的驱动因素，从渠道及终端商对品牌影响力的关注、产品的兴趣、利益分配到渠道政策、客户服务、品牌形象等都是品牌的驱动点。探讨品牌的驱动力是为了更好地掌握影响渠道不力的相关因素，不关注品牌的驱动力就无法从根本上调动渠道的积极性，就不能实现品牌的价值传递，也就无法取得品牌实质性的突破和升级。

  渠道里商品的多样性，使得大多数消费者正越来越缺乏对单一品牌的注意力和忠诚度。在此情况下，必须想方设法在终端渠道上多作些努力，以期能更多地拦截顾客，如若不然，促进销售时总显得欠点火候。

  同样的情况，渠道代理商的兴奋点又在发生什么样的变化呢?目前，区域市场上由于辐射力竞争、管理成本竞争等的激烈化，代理商和终端商的兴奋点也开始发生转移，并且已经从单一系列订货转移到“订货结构差异化”、从总体货品追求利益转移到价差大而销量也大的“特有畅销品”上。就是说，兴奋点已转移到“成本”与“非名牌产品的推广”等少数方面。他们期待着更高利润点、更多畅销款的出现，期待一劳永逸的热销商品而不是依靠自己在市场上傻傻地向顾客推介。

  因此，很多服装企业订货会召开的期间都会看到相同的场景，来订货的客户都是想着拿货价格不能太高，畅销款要多且能跑量，而不是想着如何去更好地把所有的货卖掉。这种一味规避风险的做法对于合作是不利的，要做到风险共担，必须通过相同的利益驱使来做到。

  由于款式不断雷同化、由于品牌形象同质化现象越发严重，因此品牌变革时不我待。品牌的兴奋点也应该从“渠道物流”转移到“价值驱动”上来。品牌是消费者购物决策时的避免购买风险，是降低消费者购买成本的工具。许多渠道代理商在进行终端费用投入时，很难看到潜在的效应，越来越感觉到自己正在从事一个高级搬运工的工作，渠道代理商在助推品牌直面终端顾客的作用正在下降。当服装企业反复要求各地代理商加强中间渠道的“驱动力”时，始终不能得到渠道代理商的认同和响应，甚至走回头路，用批发的思维进行品牌专营。

  然而，服装企业对于渠道商的任何要求和建议，之所以总得不到应有的响应，总归事出有因。服装企业不应该一味抱怨代理商不齐心，而只能从“品牌驱动力”、从“品牌价值”的层面重新思考自己的不足，应该透过提升品牌价值和加强品牌驱动力，来吸引和调动渠道代理商及终端商的销售积极性。

  在今天，几乎没有什么优势是“可持续”的，包括“在消费者头脑中的好位置”。但品牌如果体现了你作为渠道成员创造价值的能力与责任感，才算是在博弈中掌握了拿捏对手的手筋。

  从近些年服装销售市场发展情况来看，若想把品牌从旗帜的角色变成“为渠道服务的仆人”，有效的驱动渠道中间力量，就必须从提升竞争力的角度来着手，也许企业要提升的竞争力层面有很多，但产品研发能力、供应链竞争能力、渠道管理能力及内部服务能力对于体现品牌传播点显得更为重要。

  关于渠道的管理。在目前中国营销机制仍需靠渠道中间商来完成销售的今天，许多品牌从原来的批发形态转变到今天品牌特许运营之后，品牌的价值是否能得到体现，关键要看渠道商在品牌意识转变上是否同步。然而事实上，许多渠道商不能做到这一点，原因很简单。一是渠道商认为品牌不是属于自己的品牌，能否做到百年心里无底;二是从单纯批发向品牌特许转变如同种树，而非插秧，投资期长，收效慢，且短期会影响资金回笼和收益。因此，单纯依靠渠道商的帮助使品牌走向繁荣的想法注定只能是一厢情愿。

  我们看到美特斯邦威、杉杉、雅戈尔、利郎、安踏等品牌已经纷纷完成了从渠道依靠、渠道束缚到渠道蜕变的品牌历程，具体表现在终端的一个个巨型旗舰店和完善的内部直营管理体系。但是，许多发展缓慢或刚起步的服装企业要迈出这一步，显然还不是时候。关键是企业品牌的渠道号召力及品牌价值还没有得到体现，还不能驱动渠道中间商和品牌同呼吸共命运。既然企业暂时离不开渠道，仍需通过渠道力量来完成品牌的价值传递及品牌彰显，我们就必须认真来对待我们的渠道中间商，透过把一部分利润分配给渠道，透过自身不断的变革来规整品牌，提升价值，以吸引更多的渠道商对品牌投入的兴趣和信心。所以，管理渠道商及把渠道商由原来品牌的推动者变成品牌的服务者，透过企业在渠道上更多的投入来建立强大的终端系统，将是企业突破营销渠道桎梏的重要方略。

  通常渠道的管理有很多内容，如渠道甄选，渠道建设，渠道成员管理，渠道服务等等。那么，针对品牌而言，渠道管理最迫切的在于渠道的建设和渠道的服务。从全国服装代理商现状看，大部分处在夫妻制合作模式及投机心态，能拥有较全面的管理体系及人力配备的屈指可数，更遑论执行体系和服务体系了。为什么许多代理商没有人力配备和体系制度呢?不外乎有两种可能，一种是想配备人力及制度建设但不懂得如何管理;另一种是不愿意增加人力和制度建设，认为增加人力是一种负担，而任何制度只能增加管理成本。

  那么，对于前一种情形，比较容易解决，美特斯邦威会派出一两名得力市场人员到异地驻地训练和指导就能够完成。而后一种情形仿佛有些麻烦，须进行观念教育、沟通，及实施一定的压力才见其行动。

  下面，谈谈服装企业内部服务管理。历来，渠道代理商对企业内从事服务部门的意见都是最大的，主要因为双方在货品发放，调配及客诉处理方面存在着一定的分歧。厂家必须把代理商当做自己的生意伙伴，当做自己的同事，站在对方角度思考问题，尽一切力量帮助代理商创造价值和业绩。以我多年的经验来看，这种服务质量直接关系到渠道代理商的业绩和合作稳定性，必须引起高度重视。

  在组合营销策略中，渠道和促销联系如此紧密，以致于难以分割，而这二者对于品牌的依赖和贡献更是令人叹为观止，可是，一般人认识不到这一点，他们认为，渠道和品牌是两个完全不同的概念，不可混为一谈。恰恰这种说法大错特错，完全可以说，离开了渠道，品牌就失去了成长的土壤，而离开了品牌，渠道也将如同一潭死水。

  首先，品牌推广对于渠道销售大有裨益，这没有争议，主要体现在以下两个方面。

  一是招徕顾客，渠道卖场面对消费者常常显得无所适从的原因，是因为前来购物的消费者在心中其实早已有了打算，这种心智的形成来自于前期有意无意接收的广告宣传，在产品面前，顾客就好比扑火的飞蛾，而广告所做的就是在渠道点一把火，在品牌的感召之下，消费者如飞蛾一般趋之若骛;二是造成品牌的差异化和扎堆效应。广告做得到位的强势品牌，头顶自然有了一道闪亮的光环，代表着良好、稳定、卓越的产品品质，代表着产品背后企业和经销商的商业信誉，代表着服务、咨询、培训所带来得附加值。知名度高的品牌造成的畅销往往带动了其他品牌的介入，从而有效激活卖场人气。

  其次，品牌要落地，土壤是渠道。广告之所以在空中，因为大多停留在口头承诺和书面保证上，所以常常令消费者感觉虚幻。广告推广的延续工作，需要得到渠道的配合，需要通过终端销售员的实际行动和完美服务来兑现这种承诺。只有当消费者感觉品牌是真心实意地，扎扎实实地在为自己提供最优质产品和最贴身服务的时候，品牌才能够获得消费者的好感，并开始真正进入到了消费者的内心。

  那么，如何在渠道打造品牌呢?

  一个原点问题是，难道一定要通过大众传媒才可以传导品牌的核心诉求吗?我们可否通过其他途径影响消费群体的购买行为呢?也许，有一个办法，可以行得通。

  在信息泛滥的今天，传统大众传播工具渐渐失去消费者的信任。在此情况下，渠道就成为确保品牌成功的关键要素。基于对渠道的认知，我们有理由认为，渠道销售才是建立品牌的决定性一役。

  品牌战略目标的实现，首先需要产品在渠道登陆，并实施可见的销售作业，由于承担了传播和维护品牌的职责，销售员的职责多了一项，这对销售人员素质也提出了更高的要求。销售，这个通常被要求只需要简单执行的部门，现在则需要担负品牌传播目标的严峻使命!由此，销售的重心也发生了一些转移，从单纯的提升销量，到全面维护品牌的形象和声誉。

  品牌策略之下的渠道销售，这要求经销商将品牌管理与销售管理相结合，加强所有一线销售人员的教育培训，强调销售人员对品牌的理解和认同，严格规范销售一线人员的作业行为，统一宣传口径，最终形成品牌营销合力。

  销售终端是营销中非常关键的一个环节，企业花费大量的广告费，通过广告、公关的大力拉动，把消费者引导进入消费终端购买产品，这就需要销售终端的服务紧紧跟上。那种“不做广告是等死，做广告找死”问题的关键，其实不在于广告做的好与不好，而是在于地面的服务没有对品牌形成促进，没有转化为销售力，而销售力最直接的体现就是在终端的临门一脚，这一脚如果没有踢好，前面哪怕做了再多精巧的配合也是白搭。在某种程度上来讲，终端渠道不但是销售的场所，更是品牌最真实的体验馆，这个体验如果没有给顾客带来好的感觉的话，就会转而产生负面影响。

  销售终端建设包括统一的形象，规范、合理的产品陈列，然后就是导购员的仪表、服务以及销售技巧。消费者进入到销售终端，除去产品陈列状况对她们感觉造成的影响以外，就属导购员的影响最大。消费者在销售终端的所见所闻，会直接影响到消费者对某一品牌的终身印象，这一形象一旦形成，会很难改变，要扭转它将比重建一个品牌更难。

  因而，必须意识到，培育导购员是品牌建设的重要工作，品牌的培养和维护主要就是依靠他们进行，他们也可能不是生产商的人，但却充当了企业品牌的义务代言人，为品牌的建设而鞍前马后。只有导购员做好服务，才能够拉近品牌与消费者的距离，并最终促成销售，产品卖出去了，企业的效益好，相应地，导购员的待遇和工作热情也就更高，这是一个良性循环。而一个服务不好的销售终端导购员做的正好相反，她将使得你的目标顾客再也不会理会你的存在，并且将把这种不愉快的经历告诉身边的朋友，贻害无穷。

  销售终端一般在品牌高知名度下迎来了消费者，这时候，品牌才迎来了真正的考验，如果导购员的职业素养、素质、销售技巧不过关，不但无助于销售，还使得此前的广告投入大打折扣，这可真是问题严重。完全可以说，销售终端的提升，才是国内高知名度企业在新一轮竞争中取胜的关键所在。

  品牌的重心要放在渠道，品牌只有夺取渠道这块战略高地，才有可能成为最后的赢家!只有具备专业化的经营理念和品牌思想，才能够在渠道创造好的销售并对品牌有所补益。也许有人要问，渠道包办了一切，广告是否还有必要，这是当然，渠道品牌建设是让一个饥饿的人吃饱的最后一块饼，没有它，品牌没有饱的感觉。而仅仅依靠这一块饼，品牌依然饥肠辘辘。