【全渠道】笛莎女童淘品牌的线上延伸线下转型之路
互联网环境下淘品牌的全渠道策略
------------江苏笛莎女童淘品牌的线上渠道延伸线下渠道拓展的转型之路
【背景说明】
“笛莎”品牌诞生于2005年，起初主要经营玩具品类，2009年开始涉足女童品类，主要在线上销售，抓住了中国线上渠道发展的三年关键期，笛莎品牌获得了线上女童第一品类的殊荣，也打上了“淘品牌”的烙印。
2012年开始，笛莎女童开始了进行线下实体店铺的业务拓展的探索，可以说“淘品牌”从线上走向线下发展，笛莎女童也走在了行业的前沿，当时笛莎公司主要采用的销售模式为省级总代理模式，到2014年，线下实体门店达到300多家，销售额接近1亿的规模，但存在着严重的品牌管理失控问题，品牌发展缺乏后劲，发展不可持续。
截止到2014年笛莎公司对笛莎品牌线上转线下战略的推进是失败的，上海良栖品牌管理有限公司在2015年初与江苏笛莎公主文化创意产业有限公司接触，在进行项目深度合作之前，江苏笛莎公司委托上海良栖公司对笛莎品牌的市场渠道情况进行了前期的调研调查工作，上海良栖公司通过市场调研发现笛莎品牌线下发展存在严重问题，主要体现如下：
1、品牌发展的商业模式：笛莎女童品牌发展的商业模式设计之初希望通过线上线下的同步发展，共享线上线下消费者或会员，但笛莎公司采用线上线下割裂的产品策略、渠道策略等，导致笛莎女童线下实体门店拓展的探索基本失败，如不果断进行策略调整，对品牌的线上发展都会形成不利局面。
2、品牌的商品策略：笛莎品牌线上转线下进行实体渠道拓展采用的是线上产品评审淘汰的款式，产品没有系列、风格、主题等的讲究，拼凑一盘货品仓促就进行线下渠道的招商。在产品价格策略上，线上价格普遍低于线下，甚至部分雷同款式的产品线上的售价都低于线下实体经销商的进货价格，价格的管控完全处于失控的状态。同时笛莎总公司对商品的销售管理仅限于商品订单的管理，商品的陈列指导、商品促销的统一规划、商品的上新规划等等都没有。整个笛莎女童的商品策略、商品管理处于一种无政府主义的状态，总部只能管控到商品发货状态。
3、品牌的渠道模式：作为有互联网基因的笛莎女童品牌，在进行线上实体渠道拓展上，期初采用的直营+省级代理制+二级加盟的渠道管理模式，二级加盟商是与省级代理商去发展的。发展到后期，渠道模式有了变异：直营+省级代理制+二级加盟+单店加盟，即渠道模式增加了单店加盟的模式，这无形中增加了渠道的管理的宽度，增加了管理难度，如果公司在组织架构、组织职能上不进行调整，渠道同样会失去控制。
4、品牌的门店运营管控：由于笛莎女童期初线上转线下的渠道模式是以省级代理制+二级加盟为主，渠道模式决定了公司对门店运营管控的模式，粗放式的省级代理制的渠道模式，导致了笛莎总公司对门店运营管理处于空白。笛莎总部既没有专门的门店运营管理团队对门店进行指导、监控、精细化的管理，也没有直接管控的一线门店的运营机制，门店运营的管控对笛莎女童线下门店是空白。
5、品牌的总部职能支撑系统：由于笛莎公司采取的是省级代理+二级加盟的粗放型的渠道运营模式，笛莎公司总部对于线下实体门店的管控支撑职能也相对粗放，只有市场渠道的拓展部门和销售部门（仅限于订货会和订单管理的职能）的职能，其他的如：陈列部门、培训部门、商品管理部门、市场企划部门等都没有独立部门、独立团队去完成相应工作。
小结：期初，笛莎女童在执行线上转线下战略没有制定清晰的策略，没有清晰设定商业模式，没有清晰的商品运营策略，没有经过严谨论证的渠道策略，等等，导致笛莎女童三年由线上拓展线下战略的失败，同时对门店粗放的管理方式也造就了笛莎女童总部的管理职能部门功能偏弱，无法适应门店零售精细化管控的要求，团队也未有沉淀。
【上海良栖公司对笛莎女童品牌的服务】
经过前期上海良栖品牌管理有限公司对笛莎市场门店的市场调研及门店调研结论结果的确认，江苏笛莎公主文化创意产业有限公司与上海良栖公司界定了项目合作的主旨协助笛莎女童重新梳理并确定线上转线下的策略并辅导笛莎公司对策略的落地执行，最终完成笛莎女童品牌线下实体门店可行、可操作且适合笛莎未来实现线上-线下互联互通的全渠道运营模式。
为实现项目目标，上海良栖品牌管理有限公司重点从如下几个方面着手：
1、重新设计笛莎女童的商业模式：
考虑到笛莎女童是互联网品牌，有明显的“淘品牌”的烙印和标签，接受并喜欢互联网品牌的消费者主要是因为产品实惠、交易的便利性等特性，确定笛莎女童执行线上线下同款同价，将产品的平均售价进一步拉低，通过货品的快速周转实现门店的高销售，同时店铺只销售应季货品，过季货品全部规整到线上统一渠道进行消化。
2、重新进行门店品牌形象升级：
笛莎女童原来的门店品牌形象缺乏统一规范，同时笛莎总部过往以追求店铺数量追求快速扩张策略导致终端门店品牌形象严重失控，千店店面。上海良栖公司推动笛莎公司引入专业的设计公司，重新设计终端门店形象，规范门店品牌形象管理要求，将门店品牌形象管理规范要求贯彻到门店一线人员、笛莎公司管理人员的日常工作管理中。通过门店品牌形象的升级推动消费者对笛莎女童品牌美誉度及价值感提高，积累和沉淀笛莎女童品牌的价值。
3、确定笛莎女童品牌线下商品运营模式：
笛莎女童互联网标签明显，互联网有快速的特点，为体现这一基因，对笛莎线下实体店铺商品的运营模式采用有限的店铺空间销售畅销的应季产品，公司固定时间周期进行产品配送，门店卖什么产品由公司总部商品部门决定，门店及零售部门同事执行公司指令。
4、重新确定笛莎女童渠道运营模式：
重新审视笛莎女童线下直营+省级代理+单店加盟的渠道运营模式，进行渠道扁平化、去中心化，建议笛莎公司慎用省级代理的渠道模式，最终确定直营+单店联营的渠道运营模式，为确保渠道运营模式的有效落地，先期以直营的渠道模式切入，以江苏市场为重点试点区域，同时逐步与前期市场的历史渠道进行切割，培养团队、培养骨干成员。
5、确定笛莎女童门店运营模式：
门店作为笛莎女童品牌终端落地的集合点，门店商圈落位、门店的日常运营管控、门店的盈利能力等都决定笛莎女童品牌的线上转线下战略的成败。为此，上海良栖公司笛莎女童确定了总部-门店的二级管理路径，笛莎总部制定店铺运营管理的各项规范要求，总部重点制定商品标准、陈列标准等，门店执行落地。
6、确定零售导向型的笛莎线下实体门店管理组织架构：
笛莎前期省级代理制的组织管控方式简单、粗放，无法适应零售精细化的管控模式，为此，上海良栖公司为笛莎女童的线上转线下重新梳理并设计了零售导向型的组织架构，强化商品管理、陈列规范、人员培训等专业的职能，规范部门间的协同作业要求。
7、建立笛莎实体运营部门的沟通平台机制：
为有效推进笛莎女童线上转线下战略的落地，推进各项工作有序进行，建议笛莎公司搭建了两个沟通平台，即总经理实体周经营分析会、店长会议。总经理实体周经营分析会每周定期召开，重点解决线下实体周各项工作计划的执行、部门间的协同协作情况、周重点工作、计划的制定分解等。店长会议重点解决店铺信息的向上反馈渠道，同时重点是布达笛莎公司对店铺的新的管理规范及要求。
【笛莎女童品牌取得成效】
上海良栖品牌管理有限公司在持续一年对笛莎女童的项目服务，帮助江苏笛莎公司确立了适合笛莎女童品牌的商业模式，确定了适合笛莎女童的商品运营模式，确定了适合笛莎女童品牌的渠道运营模式及门店运营模式，重新升级了笛莎女童的终端门店品牌形象，持续帮助笛莎女童打造了零售导向型的实体组织架构，协助笛莎女童搭建线下实体管理团队。
辅导笛莎女童线下实体团队商品、渠道的门店落地执行，在上海良栖公司辅导服务期间，笛莎女童的可比店铺中实现门店零售业绩同比100%的增长，同时，为笛莎女童未来快速成长，实现销售规模突破5亿奠定了基础。
【综述】
互联网环境下，“淘品牌”的全渠道策略的落地执行，上海良栖公司认为“淘品牌”具备天然的“用户导向”优势，以市场消费者需求为基础的营销方式，同时具备企业反应速度，企业团队年轻化、学习能力强、拥抱变化变革的文化基因等优势，只要“淘品牌”在商业模式设计、商品结构的组合、商品供应链模式改造、线下渠道布局、组织架构搭建、会员线上线下打通等几方面下功夫，品牌从线上转向线下，执行全渠道的运营是可以成功的。