作者：程伟雄
海澜之家年报数据显示：2019年度公司实现营收219.70亿元，同比增长15.09%；净利润为32.11亿元，同比下降7.07%。期末存货高达90.04亿元，比上年同期下降4.53%；存货周转天数为250天，比上年减少36天。在公司的期末存货中，有84.10亿元的服装连锁品牌存货，其中不可退货商品金额达37.33亿元。
1．模式问题
海澜之家的模式一直有争议，说轻资产运营模式，其实就是类金融模式；除了品牌是自己的，有上市公司做背书；产品交给供应端，让工厂备料生产，供货给海澜之家，工厂承担生产成本、承担退货和库存损失；渠道端，名义上是联营，其实就是加盟，让加盟商缴付加盟金，租下门店负责租金、人工以及当地对外联络，海澜直接负责运营，所有流水回到海澜之家，海澜之家按比例给生产工厂和加盟商做流水分配；
海澜之家这种模式发展初期，渠道定位主要在三四线城市发展，三四线的竞争压力不如一二线城市大，但目前海澜之家已进军一二线城市市场，竞争进一步加剧
在产品定位上初期同质化产品虽然很多，但其价格定位依然有一定的市场，相对传统商务男装的高价位，海澜之家更能接地气；
在规模没有足够大的时候，海澜之家品牌端、生产端、渠道端的利益能够平衡，但一旦突围一二线市场，随着用户的改变以及大肆扩张带来的产品端压力就凸显出来，供应端承担几百万和几千万的产成本压力还可以消化，但如果承担多达上亿的产成本压力就出现问题了，很有可能一二个款造成滞销带来巨大库存，就能把工厂压垮；同时因为在一二线市场大店租金成本偏高以及经营成本攀高不下，渠道商不愿意参与投资；无奈之下，生产端海澜之家就必须加大比例自身采购，也就是所谓不可退；渠道端只能自己参与投资自己经营，由此自营比例在增加，由此带来的压力就是库存无法退，在一二线城市自营竞争激烈而导致库存加大；
2．品牌定位问题
海澜之家品牌定位初期是男人的衣柜，后来就折腾成全家人的衣柜了，不知道海澜之家是做渠道的品牌还是男装品牌？
男装和女装并不一样，男装款式变化不大，但是女装要求多元性、时尚性、区域性。海澜之家虽然这么多年不断在做女装、童装、家居等多品牌的尝试，但并没有给上市公司带来价值。目前，爱居兔仅仅是剥离上市公司报表，但并非不做，可能是希望有朝一日该品牌做好可以再“收回来”。
海澜之家想从一个男装品牌发展成为一个全品类品牌并不容易，如果既想满足三、四线市场需求，又想挖掘一、二线市场，既要做男装，又想做女装和童装，还涉及到家居线，多头出击很容易导致库存积压，所以公司需要重新调研，重新梳理定位。
3.产品问题
如果海澜之家是做品牌，那品牌风格需要从产品来体现，仅靠工厂的ODM生产供货是有问题，缺乏设计风格的产品也很难有竞争力，模仿至上拿来主义在发展初期可以理解，但一旦发展到一定规模就需要自主研发创新，依然一招鲜的产品开发思路，品牌方没有流行趋势或者风格的把控，靠生产端工厂满世界找畅销款，难免会鱼目混珠；
近年一直在年轻化的海澜之家，用户更需要风格具备设计风格海澜特色的产品系列，而不是只有品牌不同的产品系列；
尽管海澜之家在国内男装行业的市场占有率稳居首位，但消费者品牌忠诚度不高，消费群体也多是70后、80后的男性群体，而当下的消费主力90后、00后更青睐那些年轻化、潮流化、个性化的品牌。再加上海澜之家将设计、生产环节外包，对产品的质量把控降低，很难提高粉丝黏性，存货堆积也是难免的。
海澜之家的“中年印记”太深，对消费者的需求以及对流行趋势的了解还不够深入，很难做出像淘品牌一样的爆款。时尚在变，用户在变，海澜之家却变得比较慢。
4．商品企划
没有商品企划的痕迹，商品的生命周期的管理没有得到足够理解；简单的倍率加价价格策略，预先考虑三方的利益分配也是必要的，但商品从上市到下市从不打折，这就是海澜之家一直自嗨的优势，号称保护消费者的权益，但实际上市损伤消费者的权益，海澜之家的下市产品第二年以更低折扣在线下特卖场售卖，以及大量在线上平台和特卖分销渠道售卖，剪标也是对品牌的伤害；
其实不打折的行为就是违背商品的生命周期管理，看似保护四方利益（包括品牌方、生产方、渠道方、用户方）不受损失，其实过季库存对四方都是损失，类似海澜之家这样定位的大众化产品当季售卖才是价值最大化；
海澜之家不打折本意是为了维护品牌形象，不做廉价处理，但从根本上来说，违背了市场规律和产品生命周期。海澜之家不打折并不意味着公司的供应商不通过这种方式加快回款。不少该品牌剪标产品在淘宝等平台进行销售，原价398元的衬衫只售99.9元。不少消费者觉得海澜之家的产品大同小异，大多数情况下没必要买原价产品。
5．渠道问题
近年来，海澜之家重点发展一二线城市，往往会出现投资大、产出少的状况，经营成本提高，毛利率减少导致公司增收不增利。
海澜之家虽然近年和平台进行合作，但是“雷声大雨点小”。从一季度销售来看线上仅仅占有8.16%，线下占有91.84%；可见线上线下互融互通的全渠道模式是大势所趋，但海澜之家在线上的布局根基过浅，在疫情冲击下的线下实体门店上半年损失已成事实，大部分企业呈现下滑状态，类似海澜之家分布在全国各个层级的渠道来说无疑就是一个极大的挑战。
加大线上布局对庞大线下实体门店利益分配又是海澜之家面临的新课题，实质上加盟店的最终控制权在加盟商手里，其实渠道不见得就是海澜之家的优势，当然可退货的产品也是海澜之家无法控制的；
6．多元化
除了品牌之外，无法全部控制产品和渠道，发展初期，发展顺境，没有竞争的前提下，当然规模可控就在30-50亿的基础上，海澜之家的模式还是可行的，但一旦全国市场铺开，海澜之家的模式就不是秘密，没有太多进入门槛迎来无数企业与品牌的进入，迅速在这几年把男装大众化做到足够的饱和度，涌现出红豆男装、康博男装、雅鹿男装，还有无数在一个省内的高仿海澜之家品牌，占据一个省市场做5-10亿还是显得驾轻就熟。
无奈之下，海澜之家没有思考自身模式问题，反而在探索多元化之路径，在女装、童装、家居等陌生品类开始，其实品类跨界之后自然牵涉太多精力。
发展品牌多元化，但由于品牌的塑造需要较长时间培养，后续收益如何还很难说。
文：上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄