卖衣服不如卖菜？
近日，据《温州日报》报道，森马集团有限公司（简称“森马集团”）旗下的“森活之家”首店将于7月在温州开业。
森活之家的水心店主要由新型智慧菜市场和便利店组成。据规划，森活之家将打造成连锁标准化的品牌，品牌实行商户加盟制度。据了解，森活之家预计一年内将在温州至少开出10家。
在疫情影响下，森马集团旗下上市公司浙江森马服饰股份有限公司（简称“森马服饰”）2020年一季度营收27.38亿元，同比下降33.51%，归母净利润1748.25万元，同比下滑94.96%。
鞋服行业分析师、上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄对时间财经表示，这次疫情的冲击对于服装产业链影响很大。上游面辅料商家都认为，目前较为乐观的是恢复到去年同期的不到70%业务，上游受挫，下游的问题也会出显现。企业在实体端的压力已经凸显出来，转到线上直播，拼价格成为唯一选择，不少都是赔钱挣吆喝。
服装不好卖，开菜市场会是机会吗？和君咨询连锁经营专家文志宏对时间财经表示，线下生鲜连锁看起来很热闹，但是真正挣钱的很少，服装和菜市场连锁两个行业领域差别太大了，而且菜市场连锁的经营难度比服装还高，“菜市场不会是森马的菜”。
对此，森马服饰回应时间财经称，森活之家属于集团业务，目前上市公司对情况并不了解。
烧钱游戏？
森活之家主要由浙江森马现代农业发展有限公司进行运营。天眼查显示，该公司成立于2008年，注册资本为3000万元，由森马集团有限公司100%持股，公司法人为森马集团副总裁赵小波。
2013年年初，赵小波带领创业团队开始筹建儿童体验式小镇“梦多多小镇”。在梦多多小镇2018商业战略发布暨品牌答谢会上，赵小波公开表示，梦多多小镇年客流量230万，终端零售2.1亿元。未来5-8年，梦多多小镇的目标是在全国复制35座梦多多小镇，开设500家儿童细分业态集合店。
森活之家的菜市场，也与商业地产运营有一定的相关性。赵小波曾公开表示，生鲜市场是一个万亿级市场，生鲜零售正经历着消费和经营模式的升级。另一面，商业购物中心产能过剩严重，升级传统农贸市场的社区商业的发展是行业发展的差异化突破口。
森活之家的商业模型包括标准版和迷你版。标准版面积在1.5万-2万平方米，业态包含新型菜市场中心、社区商业中心及儿童成长中心；迷你版面积在4000~5000平方米，选址包含老旧菜市场改造、城区改造物业及城区公建配套等。融合现有的社区商业地产，聚焦于1公里内的客群。
相对于儿童体验小镇，生鲜市场的高频需求更为突出。根据艾媒咨询统计，2019年居民每周购买各类生鲜两至三次的占比约为40%，其中又以果蔬购买频次最高，每周购买两至三次的居民占比为42%，而购买超过三次的居民占比也达到27%。
从事区域性的社区菜市场和连锁便利店的一位业内人士告诉时间财经，疫情期间，社区小菜市场确实迎来了很大的发展机会，不仅业务量急剧增加，而且作为民生项目，政府会给予补助、房租补贴以及公共资源房产招投标等便利。
森活之家不仅想集合超市和菜市场的功能，同时提供洗衣改裤、修鞋修伞、房产中介、家政服务等服务，也有社区会议、瑜珈教室、舞蹈培训等功能。并引入森马旗下儿童体验式玩育成长综合体，将早托、早教、培训等儿童教育、运动、科技等儿童娱乐板块融入其中。
金典商业连锁管理河北有限公司总经理王雪峰对时间财经表示，森马的打法类似线上的58同城，用平台思维做流量入口，带来的是大量的客户浏览量，麻烦是转化率低。森马选择综合下沉店，也需要高频的消费首先带来人流量，“所以森马的选择是对的，但是这需要非常有专业能力的团队来运营，不然会变成一个四不像或者持续烧钱。”
文志宏介绍称，传统的菜市场模式实际和万达购物综合体类似，都是做地产运营，出租或出售商铺，模式相对简单。但是菜市场要做成连锁化，难度和挑战则随之升级。就连锁便利店而言，是一个资金投入大，对精细化管理要求很高的生意，再加上果蔬生鲜品类的话，对供应链和加盟商的管控要求会更高。
主业不振
森马集团是一家以休闲服饰、儿童服饰为主导产品的企业集团，旗下拥有以森马品牌为代表的成人休闲服饰和以巴拉巴拉品牌为代表的儿童服饰两大品牌集群。其上市平台森马服饰成立于1996年，2011年上市，截至2020年一季度末，公司总资产165.54亿元，最新市值194.6亿元。
程伟雄对时间财经表示，除了巴拉巴拉还有一定热度，森马成人装以及其他童装品牌目前都不太理想。
根据Euromonitor的数据，2019年中国童装市场市占率第一的品牌是森马旗下的巴拉巴拉，市占率达到6.9%，远超第二名安踏童装的1.6%。2019年财报显示，森马服饰实现营业收入193.37亿元，同比增长23.01%；归属净利润为15.49亿元，同比下降8.52%。
森马服饰解释称，报告期内公司营业收入增长的主要原因主要是由于儿童业务快速增长及网上销售的快速发展及公司本期合并法国Sofiza SAS公司2019年营业收入。
报告期内，儿童服饰的营业收入为126.64亿元，占营业收入比重65.49%，同比增长43.50%；休闲服饰实现营业收入65.44亿元，同比下降3.64%，占营业收入的33.84%。
但是巴拉巴拉童装创造的利润却被收购的海外童装平衡了。年报称，公司归属于上市公司股东净利润下降的主要原因则是受到收购并表法国Sofiza SAS公司影响，该公司去年收购时产生合并成本小于取得的可辨认净资产公允价值份额导致净利润基数较高，以及该公司本报告期亏损影响了本期净利润。
2018年10月1日，森马服饰以现金约1.1亿欧元的方式收购法国知名童装Kidiliz集团，持有其母公司法国SofizaSAS100%股权。2018年四季度，仅三个月的时间该童装项目就亏损4883.58万元，在与森马服饰磨合了一年多的时间后，仍未能止损。据光大证券研报，2019年，Kidiliz 2019年收入规模在30亿左右，利润端亏损3亿超预期，对公司总体的净利润形成了拖累。
文志宏表示，本土服装公司对海外公司的收购，核心是看其是否能推动海外品牌很好地打开中国市场。森马服饰已将KIDILIZ集团旗下的CATIMINI和Absorba两大品牌相继在重点城市和天猫平台开设旗舰店铺，但目前未形成业绩支持。
编后语：对于头部企业纷纷转型跨界，正好找到一篇上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄先生在2019年12月25日发表在华衣网的文章，附后让大家阅读前文之后做比较，之后再去思考，但愿能给企业家一些启发。
程伟雄 | 商业模式的转型与创新是无法模仿和学习，盲目跨界更是迷失
2019年12月25日 12:44 来源：华衣网 作者：程伟雄
当下市场，好就是好，不好就是不好，一切数据说话；门面上上市公司各类预警信息不断，前面拉夏贝尔、贵人鸟、美邦服饰尘埃还没落地，这边如意科技债务危机、都市丽人预亏9.8亿又浮上台面了；
如意科技原本就是一个面料生产商，在资金充裕的时代，头部企业可以利用杠杆大肆收购欧美日韩的落魄品牌与企业；一大堆所谓二三线轻奢品牌凑在一起起到品牌+的效果吗？从如意科技的债务危机看来效果不咋样，这样的转型未来依然问题多多；都市丽人预亏近10个亿有些让人不敢想象，作为本土内衣的头部企业，近年以来一直在学维密（可是维密无论在欧美本土市场还是中国市场，表现并不如意了），从大众化品牌拼命向中高档内衣品牌定位转型，砸下不少重金招兵买马和请代言人，钱花了不少，市场没有声响，反而库存多了不少，门店也关了不少，线上线下都没有做好；
近期安踏牛逼的很，似乎执体育品牌之牛耳，收购亚玛芬之后也不是那么顺顺当当的，让出亚玛芬部分股份回收现金聚焦众多品牌的一二三，也是不想消化不良了；安踏及安踏儿童在国内三四线市场发展比较迅猛，但以跑步细分异军突起的特步，和以国潮再次崛起的李宁再做大市场蛋糕的同时，其实也在蚕食存量市场；在部分更低级市场如：甘青宁只有乔丹的天下，谁都不行，二三集团军品牌在部分区域市场耕耘更深；
中国零售市场之大，引来无数国内外企业竞折腰，不是谁都能气吞山河？扎好各自的篱笆墙才是硬道理，学谁不要紧，关键一定要保持自己，一个不能保持自己的品牌个性与商业模式而一味模仿不独创能走多远？掰掰手指头都知道…安踏的渠道模式转型非常彻底，在渠道上排兵布阵很强悍，哪怕耐克、阿迪特许加盟模式的攻势多么威猛，在门店的覆盖率上（当然也包括线上的分销体系）远远不如安踏等品牌；李宁在产品研发创新上，运动功能与生活、时尚的结合，搭上国潮的风口既是机遇，也是必然，机会永远给准备着的人；
拉夏贝尔学ZARA，学到了吗？学到只是皮毛，只是口号，只是幌子；ZARA成功核心要素：供应链的优势，不是仅仅只是产品的模仿，而是从面辅料到生产、销售一体化的供应链优势；在产品成为商品上市之前商品企划、设计企划、生产采购、门店零售等部门协同作业，在市场需求、数据模型测算等基础上决定产量、价格、门店范围、是基本款还是形象款的定位等；当然不仅只是拉夏贝尔在学习ZARA，之前的福建品牌诺奇男装学了ZARA之后老板也跑路了，ZARA的快是整个体系的快，从上到下，从下到上在前台、中台、后台都体现出来的快；
遥想美邦服饰高光时期，森马以学习美邦服饰为己任，当日美邦服饰的营销会议纪要当天森马服饰就知道已不是秘密，美邦服饰当年的形象款次年就会成为森马服饰的畅销款；森马学着学着，今天已经不是同日可语了，美邦服饰自己打败了自己，森马在学习之中迅速成长了，特别是森马服饰在美邦服饰在高光时期丢掉的三四线加盟商都被收编起来，对于美邦服饰不屑一顾儿童事业森马服饰做的风生水起；邯郸学步必须要有自己走路的基础，而不是买珠还椟；
今天的优衣库也是受佐丹奴启发并学习之，成就今天的非凡业绩，不是一直简单的学与模仿，而是学而时习之，成就优衣库自己的模式。而今天佐丹奴江河日下，优衣库在中国市场如日中天，有多少中国品牌转而在学习优衣库模式，问题是学到精髓了吗？形似神不似的假李逵有市场吗？其实优衣库进入中国市场也不是一帆风顺，几经调整才取得今天的市场高位，在日本的国民品牌被拔高成为中高档的快时尚品牌在中国市场挣得瓶满钵满；在快时尚这时尚风口吹过之后，优衣库也再三强调它不是快时尚品牌；其实，确实如此，优衣库充其量就是一家提供百搭有性价比产品系列的服饰企业而已，优衣库的基本款做的确实很扎实，在尺码、颜色的多样化目前还真没有发现一家服饰企业能够超越优衣库的，举个例子就是优衣库一款T恤可以做到72个颜色，可见优衣库在产品研发的深度；这种优势不仅仅只是体现在成衣缝制过程，而是在面辅料上就开始，面辅料还必须垄断独有的，历史上优衣库两次成功转型就看到了，产品看似基本，但在面辅料的垄断独有就是一种时尚趋势，摇粒绒的开发、薄羽绒的开发，还有T恤的联名款，我们今天本土所谓的跨界、联名、IP还真的要感谢优衣库的时尚教育；
真不知道海澜之家学习超越了多少，我看库存肯定超越了不少。优衣库在品牌、产品、门店和用户的对接是扁平化的，而海澜之家在品牌、产品、门店和用户的对接是缺位的，只有品牌可以掌控，产品靠生产供应商，门店靠投资商或加盟商，这和优衣库的SPA品牌、产品、门店、用户一体化模式是无法比拟的；海澜之家这几年增长一直趋缓就说明其模式在农村包围城市期间行得通，而一旦主流市场在一二三线市场就存在问题；但优衣库已做好中国一二三线市场布局，下沉三四五线市场加快推进的过程之中，不知以海澜之家为代表的品牌还能走多远？不过，优衣库的发展壮大成就了申洲国际和晨风集团的制造英雄地位。
美邦服饰也是学习佐丹奴成长的，学习之后有了自己的沉淀与个性，也曾经成就美邦服饰周成建先生在鞋服行业首富的高光时期，时至今日还在学习…不免让人唏嘘不已，学无止境，活到老学到老是永恒的课题，但问题是知识点学习理应转化成自己知识点的夯实，而不是猴子掰玉米掰一颗丢一颗，最后握在手里的玉米不是自己的。
如上本土品牌的发展案例说明当下本土品牌企业一个共性就是：灯下黑现象，永远都在“跨界”“学习”“模仿”“创新”“转型”自己不擅长的，自己擅长的已经自己让它“落后”了。模式的“转型”“创新”是无法“模仿”和“学习”，更不能随意“跨界”让自己的企业迷失在市场重构的十字路口当中；每个企业的发展模式或者商业模式在特定的市场阶段是踩准了发展风口，随风起飞不是“猪”的牛逼和实力，而是这阵风的强劲；
没有“风”日子更多，一味想“风”的日子只会让你弱不禁风，模式设计很重要，但更重要的是任何模式都需要自身核心竞争力做支撑，木桶补短板投机取巧已经有些过时了，当下需要的是品牌力、产品力、门店力、技术力、服务力等全面成长。