程伟雄
10月8日下午，新形势下纺织服装产业发展痛点破解及企业增效策略论坛暨纺织服装生态圈第二届（上海）年会在上海绿瘦酒店隆重举行并圆满收官。现整理在本次会议主旨演讲新形势下纺织服装产业面临的问题与对策，有十六大问题与对策思考，近二万字供参考
前言
后疫情时代，在新技术、新工具、新平台、新需求的助力下，数字化转型、数据化驱动依然是持续做强、做精、做大的关键，只有夯实做强、做精的基础，才有机会做大成为头部企业的机会。但必须要清晰的是新技术、新工具不是核心竞争力，产业转型升级要善用技术和工具，而不是盲目的技术、工具崇拜。单一的优势是很难吃透市场，赢取用户心智，而是需要整合营销，推动品牌、产品、渠道、体验服务、技术、工具等协同作战才能吃透用户需求。
不然只会呈现大鱼吃小鱼，小鱼吃慢鱼，时间不等人，市场不等人，市场需求在那里，只是重构需求模式，看谁能够迅速调整结构快速满足用户需求，端对端，去中间化、扁平化，是当下传统鞋服企业面临的痛点，必须痛下决心去变革才不不至于被淘汰。变是永恒的，不变只会成为历史。
2020年在行业来说是推到重来的起始年，2021年理应是承上启下的一年，在2020年没有变革的品牌企业在新的一年会更加痛苦，市场需求倒逼推动企业变革的呼声更加强大，而已经变革的企业在新的一年渐入佳境，重新找回品牌自信。在创新变革上逐步赢取了用户与市场的认可。
冰火两重天在2021年会更加明显。
一、疫情冲击下，需要做迎合消费者需求的“推陈出新”流量市场和彰显品牌故事引导市场的博弈在加剧
未来市场要朝着两个路径进行转型。
一方面，可以做品牌溢价，突出商品的差异化、个性化；
另一方面，疫情之下消费受到了压缩，品牌可以去做大众化价格的商品。
无论什么品牌，在疫情面前的起步都是一样的，未来在整个消费重构、用户迭代的过程中，必须要做好这种迎合消费需求的改变。
二、“以国为潮”，乐于买国货、用国货、晒国货，“国潮”真火了吗？
60、70、80后时代的生活改良需要通过自身的努力才能达成物质与精神的需求，而90后、95后、00后时代的生活改良已经通过父母辈的努力已得到极大的改良；
60后量入为主，储蓄为主导，市场发展过程本土品牌提供的产品相对比较弱势，在品质感、功能性、品牌溢价等远远不如国际品牌，在消费观念比较喜欢“崇洋媚外”，对国际品牌的主流文化比较羡慕，极尽模仿与拿来主义，在原创设计与品牌内涵同质化严重；
而90后的时代，生活无忧，月光族居多，出国频繁，对于国外与中国之间穿梭体验过程之中，唤醒对母语文化的重新再认知，特别从近年以来本土服饰品牌李宁、波司登、太平鸟等品牌主推中国文化的主题系列产品得到了纽约、伦敦、米兰、巴黎等时装周的认可，反响极好，墙外开花墙外香的过程，在当下新媒体快速的传播之下在墙内迅速转化墙内香的“国潮”涌起。
这说明近年以来随着中国国力增强，众多国民走出国门，众多本土品牌走向世界，让世界认知中国民众，认知中国品牌的过程，其实也是一种中国文化的输出，民族自信首先来自消费自信与自主，催生品牌自信，最终反哺到文化自信。
国潮崛起也就在近年以来不过二三年时间，首先国际潮牌率先在中国市场形成一定的流行趋势，国际潮牌凭借卖标和品牌授权模式在中国市场做大市场规模，在国内掀起一股潮牌热，对于国际潮牌的运作方式以及国际潮牌发展的就近学习，针对这类发源于欧美生活方式有极致体验感的品牌，感知还是欧美的极限运动文化、街头个性文化等，总之来源于生活当中的流行潮流元素的挖掘与创意研发，这才是潮牌发展的主旋律。
中国本土文化博大精深，如何从五千年中国文化中去挖掘属于中国自己的文化元素和图腾，这是本土消费品产业需要去思考和真正的用心对待；李宁借助“中国李宁”的国潮重新在崛起，借助了中国方块字文化，但也是创始人李宁自身IP的加持，加上李宁在产品研发上一直坚持的原创设计理念，最后才成就了“中国李宁”的国潮高度。我们本土品牌不能盲目以为国潮兴起，只要是中国品牌就可以获得消费者认可，或者简单做一些中国文化IP合作，如和老品牌联名、和博物馆联名等，还需要清晰自身的品牌定位、产品定位是否契合了国潮的需要，了解用户真正的体验需求，去满足用户生活方式场景配搭未来才有空间。
企业要有使命感，品牌要有信仰，没有使命感和信仰的企业和品牌结合国潮的行为也只是一种生意的行为，潮起看起来是机会，潮落的时候就是一片哀嚎；
文化自信到品牌自信需要长期的培育，单单凭借国潮IP联名只能解决表面的产品认知问题，以为在产品的表现形式上有了所谓文化元素的体现就是对文化的挖掘，其实挖掘与认知不够，没有在品牌传播、市场运营、组织体系等去体现中国文化的精髓。
三、超前的规划需要付出代价
当我们看到头部企业在超前创新当中付出的代价与教训从高位跌倒低位，只会去扒一些事后诸葛亮的陈芝麻烂骨头的小事，没有直面企业发展真正的问题，站在高位为了行业发展率先在创新模式的试错，对于行业发展是有利的，舆论导向只会随意“贬低”，江湖就是如此，人才辈出，大王旗变幻频繁；
其实当下市场重构过程之中，似乎都看到机会，其实布满陷阱，鞋服企业在这波冲击进一步叠加效应下，如何应对未来Z时代成为主流群体的过程，如果依然还躺在之前的跑马圈地时代，沉迷于价格博弈做规模的时代，还是成本导向而非利润导向，依然没有看到企业存在的问题，或者看到存在的问题一直不去改变，还指望做热点、做跨界、做多元、做资本布局，这类企业是否还有机会？身边已经有很多企业的爆雷，让业内人士唏嘘不已的同时，之前的荣光成为行业的笑柄或反面教材。
无论疫情已经控制在什么程度，实际上在历史长河上只是一个点而已，个人无法改变时代，但时代可以造就一个人。在新的一年我们在把握机会的同时，还是需要清晰自身的定位，不要浮躁，安静下来。
做好一个点，也可以撬动世界。
四、2020年很难，其实2021年更困难
2020年疫情冲击下的叠加下滑趋势没有得到根本遏制，2021年局部地区的复发让ZF人为紧张加速阻隔城市间交流和城乡交流，刚刚有所起色的国内消费又大受打击，对于鞋服行业原本就是低小散的脆弱产业不说毁灭性打击，也是伤筋动骨的冲击，可见2021恢复元气更为艰辛。
类似在疫情冲击之前就问题重重的企业生存更为不易，探路者可以让出控股和国资委混改，但其他品牌和企业都有这个运气吗？拉夏贝尔几经折腾搬到新疆也没有得到国资委和其他资本青睐，反而更加加速退市的节奏…
美好愿望都是希望一年好过一年，但实际上明大势才能做大事，不是所有的人和组织都能够顺势而为，做点小事顺点小势还是绝大多数作为；这是大环境决定的，为了生存不得不为之，极少数为了明天大势而卧薪尝胆，大多还是在为了热点而努力。从鞋服行业这么多年的发展来看，其实大多企业还在生产导向的基础上在努力，对于品牌的理解上只是一个产品符号而已，品牌的内涵与DNA只是生意，对于品牌信仰来源消费者内心的认可与生活方式高度契合。
近期一直在全民学习的“三牛精神”，为民服务孺子牛、创新发展拓荒牛、艰苦奋斗老黄牛，其实理解非常简单，市场一直在那里，只是消费者在迭代，作为企业和品牌要一直去研究消费者需求，洞察消费者的消费标签变化，不要固步自封，而是拥抱变化，勇于创新和自我革命，在渠道体验多元化的今天，要善于去学习，而不是惯性思维，应对新技术迭代，平台、社群、直播等新触达成为新常态的过程中，不要恐慌，需要笃定并脚踏实地去转型升级，并不是简单自我否定；现在很多传统品牌企业在面对新常态触达方式做了过多的自我否定导致原有优势不再，新的优势又无法快速形成的尴尬局面，也就是转型成本居高不下，在新赛道上培育依然需要时间，新优势也需要品牌、产品、渠道等。
庚子鼠年对于每个人来说都是记忆犹新，对于本人而言更加难以忘怀，去年回归企业大平台，如鱼得水是愿望，但实际上在看似传统的品牌企业其实面对的新定位、新赛道、新模式、新组织，今非昔比，过往的跑马圈地到今天的精耕细作，时代发生了根本性改变，客户导向到用户导向，到今天的消费商导向。看似辛丑牛年一路坦途，牛气冲天只是字面的理解，背后努力依然不能松懈。
五、疫情反复已成为常态需要正确面对
从去年的疫情到今年依然还是疫情，世界不安全，其实周边也不安全，戴口罩成为常态，对于生活的你我他而言，不方便还是不方便，能不出去还是不出去，周边游的火爆，五一从原来三天假期到五天假期，以为世界就正常的时候，印度又传来疫情带来人间地狱般的现状，哪怕打了疫苗还是防不胜防，世界末日般的折磨众生，但生活自然需要依然；
想起去年疫情刚开始的时候就预测对于行业而言恢复需要二三年时间，不要指望一时的报复性消费和报复性出口订单带来行业的复苏，其实疫情前的时代已经是回不去了，姑且不说疫情带来安全的威胁始终存在，减少了用户在户外逗留的时长而给线下门店带来的挑战始终存在，从直播和社群营销的兴起就可以窥视出用户消费生态的改变，从原来单一的线上淘宝生态和线下实体门店的体验入口，用户触达方式已上升到动态和静态的结合；
从2020年年报和2021年季报来看，大家真的都很难，除了极个别品牌和企业来说数据看起来是好看的，但也只是好看而已，行业整体能力和水平来看，恢复不是易事，家家都要一本难念的经，但有一点值得肯定的是正因为有这些企业的存在，对于上游供应链和下游零售门店而言，解决了大量的就业就是一笔不菲的开销，投入没有减少，在越困难的时期企业越是需要在技术力、产品力、服务力、渠道力等上下功夫，关闭亏损门店的同时，也要考虑未来的布局；
在疫情反复折腾下，国际格局也发生了根本的改变，全球通变成全球堵，对于刚刚崛起的新市场来说不是说内循环就万事大吉，其实带来的冲击和挑战已在各行各业悄然蔓延，作为相对充分市场化的本土鞋服产业来说面临不仅仅只是产业升级的压力，在基础民生的大众化产品在线上生态的价格博弈倒逼下产业生态小作坊俨然成为新主流，更低毛利、低品质、低价格在线上平台资本助力下绞杀了更多品质向上的产业力量，对于当下主流的本土传统鞋服企业转型不单单只是线上线下互联互通的全渠道模式，而是需要思考捍卫本土产业的健康成长；
新疆棉事件是个时机，但也不是个好时机，我们无法回归到改革开放之初的全民中山装，国际品牌、全球市场、全球供应链等是无法割裂的，一时的舆论民愤可以理解，但彻底清除H&M等国际品牌在国门之外，其实也是杀敌一千自损八百，没有必要去骄傲，也没有必要去鼓吹，正因为国际品牌的就近竞争才能促使我们进步再进步。
本土市场化也不过才几十年时间，和欧美几百年的市场化是无法同日而语，我们在欢呼国潮回归与兴起，民族自信、文化自信、品牌自信、产品自信、产业自信、消费自信的同时，依然需要“吾三日省其身”的淡定，不要盲目自信；
说实在，国际品牌在品牌力、产品力、门店力、技术力、服务力等依然超越我们的本土头部品牌一大截，借助新市场的力量本土鞋服产业差距依然很大，欧美市场一体化培育的国际品牌和当下本土市场层级多元培育的本土品牌不能相提并论，对于品牌的理解，对于产品风格、烙印和品牌主张的契合度，理解不同导致执行不同。
当变革成为后疫情本土产业热词的时候，每个企业在变化的过程之中还是需要思考为何而变？变是为了进步而不是退步？变是需要做出牺牲与付出成本代价？变是需要坚持而不是阶段运动？
六、品类定位不等于品牌定位
不由想起近年以来，所谓品牌定位在国内各行各业成为热名词，没有被定位的品牌与企业就觉得没跟上发展步伐，经过定位洗礼的飞鹤奶粉通过遍及大江南北线上线下新旧媒体广告传播，在文字用词上成了中高档奶粉，成了中国几亿人的首选，但事实上在一二线市场依然还是国外奶粉的市场；有了飞鹤奶粉的成功案例，跨界杀向鞋服行业羽绒服品牌波司登，也是高举高打的波司登瞬间在几年时间就成就国内中高端羽绒服的代表，但同样的事实在一二线市场高档品牌依然还是加拿大鹅和盟可睐等品牌的天下；
我们看到了在国内行业把特劳特老先生的品牌定位放在神位，把品牌定位做成了营销策划，高昂的策划费和中长期的合作，看成神器。实际上我们需要去剖析品牌定位就是需要锁定精准群体，而不是有了品牌定位的策划就能把一个中低档的大众化品牌上升到中高端品牌，品牌的形成不是定位精准，而是需要时间去培育呵护成长，飞鹤和波司登的品牌老化，不是精准定位几亿人首选，找几个联名，产品价格提高，渠道形象更改，大肆投入广告、到国外走几场时尚秀就是中高端品牌了？中高端品牌要有品牌溢价，这种溢价来自于用户信任，而不是高频次的广告与促销，单一的加价行为能算高端吗？
在当下做好一个品牌并非易事，其实在国内基本没有品牌。大多只是产品品牌而已，在品牌的理解上和国际品牌的差距非常大，这也和国内企业的成长史相关，国内大多企业的成长从生产作坊或者批发市场档口起家，更多的是为了生存做一门生意而已，所以在品牌的原创和风格传递上呈现的是一种生意行为，随时会在某个热点上随时摇摆，墙头草般的“品牌”投机行为，导致国内大多“品牌”同质化，随意抄袭、随意学习、随意改变，品牌风格、产品风格、渠道模式、价格策略在每年、每季的变化都很大，美曰：转型变革！其实这是典型的挖坑行为。
中国市场随着双循环的推进，从原来的出口导向型向国内消费主导的格局变化，对于身处大消费市场的各类国内大众化品牌而言意味着更多的机会，真心建议本土消费品牌企业家们不要再好高骛远了，不要期望品牌定位的策划能够精准定位几个亿人？做好几百万人或者几千万人的服务才是精准，不要误以为品类定位就是品牌定位？不要以为高举高打就能吹出一个高档品牌出来？
贵族培养也需要三代人努力，一个品牌的培育无法速成，品牌的成长也是需要生命周期的，还是务实做好品牌初心，变革变的不是多少高大上，而是更加与时俱进接地气，真正满足每个品牌精准的圈层用户需求，不要把美好愿望强加给每个消费用户，不要指望全国通吃，而是思考满足或者足够精准满足哪个具体的用户触达点。
当然近年以来的国内行业言必谈所谓供应链至上，成本、价格极致，只会把自己带入沟，在当下市场重构、渠道多元、用户体验触达场景不一等给品牌与企业的未来带来的极度不确定性，导致用户画像难以标准化、难以捕捉、难以固化，仅靠某个点就躬身入局是难以扭转乾坤。
七、当上帝关了这扇门，一定会为你打开另一扇窗。
不要纠结一时的得与失，而是着眼中长期规划，短期行为看似解决问题，其实埋下新的隐患。机会永远给准备着的人与组织。
大国之间的博弈一直没有关闭的大门，在疫情助力下非常成功把相互大门关起来了。这是趋势，也是机会。惯性的习惯戈然而止，需要重新适应新规则、新趋势。
全球化被双循环替代不是偶然是必然，国内循环成为主圈，国外循环也只是国内主圈间或有些区域或小区域的交叉而已，可见未来小闭环会形成常态。出口导向型到国内大消费生态的形成，不是开始，而是产业格局短期更趋健康；
而国内循环因市场的多层级和渠道多元化，导致一体化形成需要相当长时间，在中长期需要模拟“全球化”的协同分工合作，也就是内卷化成为主流不仅仅只是趋势，也是无可奈何的结果。做总比不做更好，坐以待毙不如主动出击。
今年六一儿童节，给予这个特殊日子三胎政策放开成为热点，其实这不仅仅只是有钱人和没钱人的选择而已，而主流的中产阶层在教育、医疗、房产等痛点刺激下依然无法解决后顾之忧，多孩养育成本高企也是无法逾越的障碍。各行各业企图在新人口增长获取更大利益估计有点难，还是需要耐住寂寞做好管理，而不是所谓的扩张。
技术迭代带来的革新确实有目共睹，但迎合用户迭代以及商业模式创新不能单纯靠技术力，互联网创新不是传统企业核心竞争力，传统企业转型变革需要充分利用好技术迭代带来的互联网工具，不能为了“轻资产”运营线上渠道放弃线下渠道，其实全渠道是任何线上线下品牌都是需要的，而产品、价格、渠道、促销等初始的4P营销理论才是任何线上线下品牌与企业需要思考和努力去改善之，抓取任何阶段的市场热点都是泡沫解决不了成长问题，反而固守初心才能走的更远。
去年疫情刚起的直播热度在今年来看也只是一个分销渠道而已，在多渠道的今天指望某个单点渠道触点就完美呈现品牌的转型是天方夜谭，高额坑位费、主播提成、平台抽成、广告促销、高退货、低价格低毛利等，实际给企业与品牌带来的只是一阵喧闹而已，热闹之后就是一地鸡毛；鞋服行业的达芙妮品牌就是一个非常血淋淋的案例教训，渠道模式从加盟转直营，又从实体直营门店全面关店转轻资产线上运营，导致今天达芙妮品牌“王小二过年一年不如一年”。
后疫情时代的传统品牌与企业转型已在十字路口，前后左右，轻重等其实并不重要，关键的是企业与品牌必须认知自我，在用户迭代的过程，特别是疫情加剧了本土市场的重构，而大多本土传统品牌与企业依然活在自己的世界里而高高在上，对自身企业与品牌在产品、价格、渠道、促销等的认知惯性思维、经验思维，对新事物、新技术、新工具、新平台也只是盲从，带来的结果就是大方向美好，实际策略和执行步骤紊乱，组织资源错配或错位，品牌与产品方向和渠道、价格、促销不对等，端对端的对接困难重重，市场终端的门店力显然难以体现品牌、产品和用户的信任与共鸣，业绩不理想也就显而易见。
八、一路“象”北也要回归原点
成为疫情反复之后非常温馨的画面，看到可爱的大象集体北迁500多公里的故事，不由想起西双版纳野生栖息地难以容纳象群继续生存，正因为自然生存法则逼迫象群的迁移；
自然法则如此，市场法则亦如此，改革开放以来，从物质短缺时代到今天供应过剩，逼迫企业的转型变革显得非常紧迫，每每在紧迫阶段企业在转型选择的发展路径决定企业未来的发展，当局者迷旁观者清，惯性思维依然在主导传统企业，“国王思维”、“家长思维”、“奴才思维”等贯穿组织上下乐此不疲，传统企业转型和一路象北何其相似？明知不可为，偏偏一路向北，保护动物对于生存环境的改变无法言语，只能一走了之，实际上大象的生存环境还在原地，其实传统企业的转型变革何尝不是呢？灯下黑现象是每个转型变革企业忽视的，只看到光亮的核心，没有看到企业的原点，盲目追逐热点加速淘汰的步伐；
观摩了几个月的大象故事，还真的需要回归大象出发地仔细盘查一番？300只象群的生存之地是否过于拥挤？是否需要扩大保护区面积？是否需要减少人为干扰？是否饮食不足？等等，回归原点找问题才知一路象北之不易；转型变革的企业也需要回归原点找问题，找到问题要有解决问题的勇气与决心，而不是任由问题的发生；解决任何问题都必然会带来损失和时间的等待，就如同一路象北造成损失也近千万代价，那传统企业转型变革明知不可为依然不愿意付出改革成本那也是难以突围的；
出口导向主导的市场回归本土消费主导的内循环体系，也就所谓内卷化，给产业带来的冲击需要适应和重构，而重构的过程之中并不是全面自我否定，这是本土传统企业需要正视的，产业重构自然是品牌重构，品牌重构自然是消费生态重构，而消费生态重构自然是用户迭代带来需求场景的多元化，但促进这种多元化变化当然和技术迭代是分不开的，也就是说时代进步自然是技术在不断进步，但围绕品牌、产品、渠道、用户构建的消费体验生态没有发生根本改变；做品牌依然需要品牌力、产品力、门店力、技术力、服务力；
在今天的本土市场，国内鲜有品牌，更多只是产品品牌，在市场发展的每个阶段也只是侧重某个力而已，如工厂阶段侧重产品力、门店阶段侧重渠道力，到今天全渠道阶段传统企业也只是一窝蜂模仿所谓轻资产做“平台”、“电商”、“微商”、“直播”等，原本线下转型直营为主导定位渠道模式在近年以来纷纷转型线上，或者纷纷做所谓线上“授权”卖标分销、线下“授权”联营或卖标组货等，只是一味甩包袱，而没有分析在甩包袱的过程问题出在哪里？单纯的成本导向分析，没有从未来、竞品现状去分析，短期的分析只能出现头疼医头，脚疼医脚的现状。一路象北需要系统分析，希望大象的生存环境向好不要长途跋涉；企业也是需要系统分析，围绕原点做改变才是正道，不能随意品牌平台化，也不能随意避重就轻；
自北京奥运之后运动品牌的低迷到今天的反弹，足以说明了一个事实坚守初心都会有未来的，反而那些没有坚守初心的传统企业已经成为过去了。
九、脱实入虚就是自我挖坑
近年以来传统企业转型变革导向动不动就脱实入虚、避重就轻，原本具备制造工厂供应链优势非要关闭工厂做所谓快反柔性供应链，原本实体门店主导的渠道优势非要说避重就轻做线上业务，看起来变轻的达芙妮、星期六越做越小，达芙妮关闭了4000多家实体门店转型线上运营，规模大幅做小的同时，市值从高达200亿直降目前3亿，沦为仙股。
前几年在“新零售”的号角下，马云的虚拟阿里平台大肆布局线下，拉通线上线下互联互通全渠道模式，以品牌特卖为卖点的唯品会也在线下拓展实体店，淘品牌茵曼更是吹起千城万店的牛皮；反而线下实体门店为主导的传统企业不自信，大肆关闭线下实体门店耗费巨资盲目布局线上业务，具备核心竞争力的线下渠道优势在退化，在不具备竞争力的线上平台孤注一掷；
全渠道模式基于线上线下传统电商企业或者传统实体企业而言都必须要去面对发展趋势，线上业务占比大还是线下业务占比大这需要看各自线上线下定位的核心竞争力去剖析，从当下线下鞋服头部企业来看，线上业务占比40%，线下业务60%是合适的；而线上企业来看，线上业务占比60%，线下业务占比40%，这样才能更好发挥企业优势；
本土线下传统企业不要单纯以为关闭工厂、关闭实体门店视为转型的不二选择，视工厂、实体门店、工人、导购为包袱为重资产，其实线上流量成本逐年攀高的同时流量红利早已过去，线上的流量成本也是线上传统电商难以逾越的重资产，而拥有线下众多实体门店布局线上反而导入新流量，所以近年以来拥有线下实体门店的传统线下品牌在线上更加如鱼得水，反而逼迫线上创新品牌孵化到一定体量赶紧布局线下实体体验门店；
市场需求多元时代带来模式创新、品牌创新更趋蓬勃，数智化驱动需求端和供应端的合作更加紧密，但鞋服行业在零售需求端和用户沟通已经有多元的完善解决方案在推动需求端持续改革、创新、进步，遗憾的是供应端涉及从原料、纱线、染整、面料、成衣等过程比较漫长，产业基础本身偏弱，全产业拉通的大型企业基本不存在，而是散落割裂在每个产业环节，标准化、系统化、规范化、平台化的产业互联网也只是在探索中，尚无更好、更优的解决方案；
企图通过某个平台解决是很幼稚的，企业自身的优势需要继续夯实，如同针织老大的申洲国际，具备面料、染整、成衣一体化的产业优势，和优衣库、耐克、阿迪的合作才有优势，如果也学所谓“轻”就是贸易公司就没有未来，也无法赢得世界品牌持续的合作；
实际上本土鞋服企业福建运动品牌群体反而更重，有自己的工厂，加盟商全部收回自营，其中成功的代表企业就有安踏、特步、匹克等；国际品牌zara更重，有自己的工厂，实体门店为主导；优衣库近年以来在中国市场水涨船高如日中天，疫情冲击下纷纷闭店的中国传统企业非常羡慕优衣库继续开疆辟土大肆扩张；曾经的休闲老大美邦服饰在卖房、卖地、卖店铺，而本土新晋国潮代表企业李宁、太平鸟、波司登依然在跑马圈地，在实地渠道布局上依然高歌猛进；
所谓轻或重，对于如日中天的品牌企业来说过“轻”就难以扎根，而对于转型的传统企业来说“轻”到何时了？
十、品牌向上就不归路
疫情的反复以及众所周知的意识形态问题导致内卷化消费不得不去面对的，按鞋服产业格局而言，强大的中国制造在中低档大众化产品可以说是所向披靡，通过近年以来在国内成功的电商平台可以看出来，无论是拼多多的成功、还是跨境电商SHEIN的成功，都说明中国制造的强大，虽然被所谓的供应链快速反应以及技术迭代所掩盖，但实际上依然是散落在珠三角和长三角中小工厂铸就辉煌；
从拼多多迅速窜红和SHEIN接近千亿的收入，致胜法宝依然是价格，低价依然是营销致胜不二法则，新晋成功企业登顶和之前传统企业在初创阶段的价格策略差异不大，只是在当下渠道的表现手法不一，当下SHEIN可以通过平台展示海量产品供用户选择再下单再配发，而之前的传统企业拘泥于实体平台在有限面积展示并提前做好产品定好价格展示，不同做法带来不同的用户反应，其实只是渠道不同而已；
本土鞋服品牌企业遵循双循环大方向，特别消费内卷化需要思考的几点：
1、市场内卷化不是一体化
欧美日韩等消费市场相对成熟，市场相对趋向一体化，所谓一体化可以这么说就是没有所谓城乡差异、区域差异、城市级别等，而中国本土市场刚刚处于发展初期阶段，消费市场相对不理性，盲从、无序、多层、多元、多差，各种渠道商业模式在市场呈现；消除这种差异化尚需几代人的努力，出口导向转型需要精准聚焦，切忌盲目一体化全面开花；
2、品牌向上攀爬不归路
本土鞋服品牌企业家出生大多泥腿子上岸，因为生计选择门槛进入不高的鞋服行业，在品牌的理解上和国际上百年的品牌就不是一个等量级，因为时代和稀缺市场造就了一代企业家，这是值得肯定的；但在肯定的同时，本土鞋服品牌企业切忌盲目品牌向上，大众化品牌的烙印已经深入品牌DNA，不要为了迎合热点转型中高档品牌，这种DNA的形成非一蹴而就，需要漫长的时间培育，可以说从目前来看品牌向上就是不归路；
3、所谓中产阶级还是大众消费为主导
其实本土所谓“中产阶级”尚未形成，在极高的生活和商务成本制约下，国内的消费严格意义上来说还是大众消费为主导，不要被某某数据趋势所诱导，还是需要务实了解用户需要，切忌不切合实际拉高用户期望值；在鞋服消费上，推陈出新不少新手段，其实还是产品功能大于品牌价值，在当下本土市场依然是价格营销为主导，价值营销也只是传播的嘘头了，用户、产品、价格等画像都不能确定，还谈什么价值呢？如果都在价值营销就没有存货了，有存货依然说明问题所在；
4、价格还是主因
本土鞋服企业价格策略依然只是生产成本加价法，所谓市场竞争法则、品牌用户需求导向等也只是对门外汉的吹嘘，正因为企业把生产成本、毛利等想的太清楚了，导致生产成本、定价偏高，所以不难理解鞋服行业无论传统企业还是新兴品牌库存高企，也看到了近年直播火爆哪怕低价依然也有高达50%以上的退货；而近年成功的鞋服企业做大规模都能看到价格才是主因，可见消费内卷化不要盲目加价，而是真正从用户导向去思考大众价格策略的制定；海伦司低价酒馆能够做上市说明不是单个行业的问题，而是大众用户所需；
5、大众价格不代表低品质
低价不是低品质，低价是大众价格，也不是盲目的低价，盲目的低价肯定没有未来，盲目的低价策略只会带来品质的无序化竞争，没有更低的价格只有更低的品质；低价格中品质、中价格高品质、高价格更高品质，这样才有未来，竞争才是有序化；
6、渠道依然非常重要
消费内卷化不是电商化，传统鞋服企业千万不要以为有工厂和实体门店就是包袱，就是重资产，其实有工厂和实体门店是传统鞋服企业转型全渠道模式的护城河，有线下门店传统的流量加持，可以加快推动线上布局，近年以来传统鞋服企业太平鸟在转型升级全渠道模式布局上收获颇丰，线下实体门店依然开疆辟土，线上业务比例已超30%，远远领先本土企业；本土企业不要单纯押宝某一渠道，而是需要根据自身企业特点去推动线下门店布局、线上传统电商平台布局以及在直播等渠道布局；
十一、跨境电商日子也难过
跨境通就是之前百圆裤业更名的，看到实体门店经营不行就转型跨境电商，按理说借助资本的力量跨境通理应经营如鱼得水，但如上图闹出这一出可见跨境通并没有有多通？查了跨境通的资讯发现早已被ST，在疫情助力下理应跨境电商经营更上一层楼，可遗憾的是看到此前新闻是百圆裤业核心团队重归，让人难以理解的是专业的电商团队2019年亏损超11亿，看来杨老板跟随热点也没有达到预期效果；
做企业理应需要思考的不仅仅只是回报股东的利益，更多需要思考对国家和合作伙伴的利益回报，也就是双赢或多赢，而跨境通只考虑金蝉脱壳破产了事，而让大多中小供应商为企业经营失败来埋单，这种陋习从跨境通改名之前百圆裤业加盟门店关闭就开始了，对于加盟商损失不予理会，这种行为非常不道德；
改革开放之初，办企业做生意更多为了生存，没有道德底线的原罪还可以宽谅，但时至今日市场经济发展到今天，如果企业的底线思维还是如此猖獗，不能有效保护合作伙伴的利益视为割韭菜，再换个壳跟随热点再割新一波合作伙伴的韭菜，所以不难理解看看过去很多所谓“倒闭”破产企业，但没有“倒闭”破产的老板；
从做生意角度一个愿买愿卖，在双方约定的游戏规则确实是公平交易，但作为资源整合方的企业平台或品牌，对于企业经营目标实现需要供应端和渠道端的合作伙伴共同参与，供应端供货、渠道端卖货都是需要产生投入与成本，做的并不是无本经营，但可恨的是有的强势企业平台和品牌自恃在某个阶段生意较为火爆，对于供应商和渠道商签署不平等条款，账龄周期严重超期，占用供应商和渠道商资金做其他多元化投入，失败了破产了事，没有企业应有的担当，类似巨人的案例也只是巨人，大多都是中小供应商和渠道商来承担；
40多年的市场经济发展，至少在民生消费品已经相当市场化，频出的“金蝉脱壳”倒闭破产事件，昨天存在、今天存在、明天依然会存在；企业长期经营没有捷径，没有热点追逐，而是需要耐住寂寞、耐住诱惑，专注自己的企业经营、专注自己的行业，专注行业的垂直深度研究与投入，不要寄希望任何外部力量来改变企业，企业诚信经营的同时，改变的依然还是企业自身能力的成长！
从O2O、新零售、智能化、数智化、区块链、跨境、AI直播、社群等，这些都是大概念，都是平台商做韭菜收割的理论导向，从业者务实回归到现有生意状态，不要去追求不切合实际的热点，一不留心被带入坑比比皆是，成功永远只是少部分的塔尖。
只有扎实做事情才能走的更远。大众化的中国鞋服产业目前就这档次，不要搞得云里来雾里去，似乎都在高科技，不就是卖一件衣服和卖一双鞋子而已吗？非要把自己绕进去做成数学研究模型。
对于供应商而言做好产品研发与生产，精益求精不要担心没有客户，何必放低身价先供货后收钱？渠道商做好市场渠道专注开发与零售运营，何必担心找不到合作品牌呢？当然，对于跨境电商子公司破产事件，中小供应商理应拿起法律武器来维护企业利益不被侵犯，同时擦亮眼睛做好风险管控宁可生意做小也要防范类似事件再发生。
明天更美好，在本土市场消费内卷化的进程中，企业的底线思维必须要建立起来，每个企业必须要具备欠债还钱基本生意逻辑，这样本土市场才会越来越有序化。
十二、世界品牌之路漫漫其路修远兮
7月8日，安踏集团在发布集团旗下安踏品牌未来5年战略目标及未来24个月快速增长“赢领计划LEADTO WIN”时称，“未来5年，安踏品牌的目标是实现流水年复合增长18%-25%。”具体来看，在产品方面，安踏将持续发力跑步、篮球核心品类及女子品类；在研发方面，安踏品牌将在5年内投入超40亿元完善全球研发体系；在渠道方面，未来24个月安踏品牌DTC门店店效提升超过40%，DTC流水占比达70%。在业内人士看来，此次安踏品牌在产品、研发、渠道等多方面齐发力，并力求流水增长，主要是因为安踏集团旗下主品牌安踏已经显露出跟不上集团发展的疲态，此外，近年来安踏集团多项并购案导致其资产负债率居高不下，急需提振主品牌业绩以改善资金周转。
从上述信息发布可以看出安踏高峰之后有走下坡之趋势，安踏的成功借助斐乐临门一脚而超越李宁成为运动品牌老大，而李宁又凭借中国李宁东山再起，两家公司在H股的市值也是水涨船高，超越再超越；被国人寄予厚望的安踏甚至被喊出超越耐克、阿迪的口号，一夜之间回到“人有多大胆地有多大产”的时代，但仔细扒拉一下公开的数据和报道回顾一下，实际上目前在市场上垂死挣扎的企业大多都是不务正业和多元化，主品牌不景气的企业也是难以为继，一直高歌猛进的安踏能够想到回归主品牌安踏的转型上是否太迟？至少李宁和特步等主品牌的进步已刺激到安踏，亚玛芬的消化没有想象当中那么快捷，中国安踏转型世界安踏还是为时过早，在本土运动市场上依然是耐克、阿迪等国际品牌一览众山小，本土运动品牌还只是在低档大众化市场挣扎。
安踏提出复合增长18-25%其实不算高，单单从线下实体门店是难以达成，但加大线上布局，在当下全渠道的多元触达体验还是可以达成经营目标的，李宁借助中国李宁的国潮风在李宁产品价格上已充分体现了运动品牌之老大风范，但中国李宁和李宁系列产品在服饰类的占比已远远超越了运动功能属性，离专业运动的品牌诉求有些偏离；安踏全品牌收入上斐乐业绩一飞冲天也到瓶颈，男女老少人手一件的斐乐也开始步入之前卡帕、大嘴猴等运动时尚品牌的老路，服饰类占比在安踏收入比例上也超过50%以上，李宁、安踏等俨然成为服装时尚公司；
从本土消费生活趋势来分析，确实当下运动生活是用户的最佳选择，也给本土运动品牌带来成长的机会与空间，但遗憾的是本土运动品牌在产品风格上北京奥运之前运动品牌向休闲品牌看齐，如今又向时尚看齐；运动品牌追逐时尚不是坏事，通过时尚加持可以带来更多流量，但运动品牌的运动基因需要加强，需要夯实，不知道今天安踏投资40亿加强全球研发是在运动功能上发力，还是在时尚趋势发力，不同的选择就是不同的结果；
进入耐克、阿迪等门店和进入本土运动品牌李宁、安踏等门店，最大区别就是本土运动品牌服饰陈列面积越来越大，而运动鞋类占比在国际品牌的陈列面上依然占主导；可见，作为全球品牌的耐克、阿迪为什么不主攻服饰类别?这不仅仅值得思考，而是面对多元的全球市场，品牌的诉求和主张是不同的，做品牌和做生意是不一样，专业的运动品牌过于偏好服饰类别确实能够把握一阵子流行趋势，但流行趋势始终会存在波峰波谷，而功能刚性需求一直存在，这是流行趋势无法左右的，这是需要更专业底气做支撑。
靠模仿、靠流行是做不成世界的，做品牌不是做生意，做的就是企业家的信仰和用户生活价值观的图腾。
十三、创新商业模式不是单纯的烧钱模式
近日获悉：女性时装月租平台“衣二三”发布消息称，因业务调整，将于8月15日关闭服务，并将在7月13日0时停止会员下单，7月23日0时关闭衣箱归还预约通道。8月1日0时起，客服将开启统一退还会员费的通道，8月15日0时将截止操作退费。
不由让笔者想起在2019年3月15日接受北京商报采访时说：“针对参加工作不久的工薪阶层或者学生阶层而言，衣二三会员费确实偏高些，如果按照499元一个月来看的话，年度费用基本达6000元左右，这个水平足够该阶层女性选择平价大众化的休闲时尚品牌或者淘品牌；但针对偏小众的群体，花费499元可以每月持续租三件不同样式的衣服，性价比虽然不错，但也难以形成持续消费。”
共享衣橱最初于2012年在国外开始兴起，之后，开始逐渐进入国内。人们可以通过线上预订，依靠快递收到租借的衣服。目前，国内的共享衣橱主要有衣二三、托特衣箱、衣库、女神派等。
其中，衣二三成立于2015年12月，隶属于北京尚世骁众科技有限公司。短短两年多时间先后获得多轮融资，投资方包括阿里巴巴、金沙江创投、软银中国资本、红杉中国、IDG资本、真格基金、磐霖资本、清流资本等顶级投资机构，累计融资金额数亿美元。
不过，衣二三虽然得到了资本市场的青睐，但是却也在发展中暴露出了诸多问题。特别是，衣二三的共享经济模式不断被质疑，也是由于运营成本较高，主要受限于物流费用和服饰流转成本，而这两点的主要影响因素是用户下单量。此前，以ofo、bluegogo等共享单车“凉凉”的案例，也为更具有消费局限性的共享衣橱敲响警钟。
笔者提出“通过近年很多案例表明烧钱模式不见得能够长久，任何商业模式或者更多融资要看是不是能给用户带来足够的价值和性价比，没有足够的性价比和用户体验价值的满足，再多的融资也有用完的时候。”
不过，消费者对于衣二三更关心的还有卫生问题。虽然共享衣橱宣称每次租赁的服装均经过清洗、消毒等多达16道程序，但仍有部分消费者发现，收到的租衣“过旧”、“不干净”等。
笔者最后特别指出“共享衣橱务必要搞清楚它的用户是谁？提供什么样的产品和服务去满足用户的需求？通过什么样的渠道和平台让每个用户能够及时触达产品选择和服务体验？仅仅只是一个美好的口号或愿景的商业模式，没有品牌、产品、渠道、用户等的有机结合，模式就难以持续下去。未来，衣二三发展需要线上线下结合，唯有产品、价格、服务等有机结合才更有说服力。”
创业模式选择上大多拿来主义，觉得在欧美能够成功复制到中国本土市场就能够得以成功，非常盲目的经验主义，觉得之前的互联网大佬都是对标欧美成功企业而获取巨大的成功，其实成功永远无法复制，国情不同是主因，文化不同、消费环境迥异，最核心的因素就是本土大众鞋服产业在世界产业分工上遥遥领先，在C端的全渠道实践上，让各个层级用户可以非常便利触达各种鞋服品类，完善的售后服务可以让年轻用户比所谓月租平台带来的体验更为多样化，这种体验还不需要支付月租费；
在穿着礼仪没有形成的国度，做时装类出租挑战无疑在攀登珠峰，新三年旧三年缝缝补再三年的时代确实是过去了，但服饰类的相对低门槛，对于女性用户爱美的天性确实看起来市场非常庞大，但中低档服饰出租意义不大，而奢侈品和轻奢才是最爱，问题是如果以出租奢侈品，相对低廉的月租也是入不敷出，同时奢侈品模仿产业的高度发达，花费更加低廉的价格也能获取这种体验；
看起来像独角兽创业项目，实际上走入死胡同，鞋服行业创新商业模式需要根植本土市场用户需求，在当下互联网创业浪潮中，结合传统行业重新做一遍的思路方向是对的，但并不是彻底推到重来，而是需要把生产要素结合技术、用户、模式、产品、品牌、渠道、服务、体验迭代等来重构，说透了就是进一步拉近需求端和供应端的对话，加快效率与效能的倍数叠加就是企业增效之方向。
十四、男装之路要规避同质化，做有态度的品牌
近日希努尔(002485.SZ)发布公告,鉴于公司控股股东变更和业务结构发生重大变化，为使公司名称能够更加准确地反应公司的业务结构及未来战略规划，进一步提升企业品牌形象与品牌价值，公司拟变更公司名称和证券简称。将公司名称变更为“雪松发展股份有限公司”，公司证券简称变更为“雪松发展”。
从希努尔男装更名雪松发展这是公开的秘密，更名之后涨停和鞋服行业没有半毛关系，实际上在几年之前就清晰希努尔男装已经套现走人，换了老板只是一个壳而已，在本土市场A股壳资源依然必须紧俏，上市了退市就不容易了，上市了上市公司基本上可以“躺平”，上市公司就是企业的“银行”，钱不够可以募集，亏钱小散“贴补”了，所以当下一个成功的企业标签就是“上市”；可见，上市公司的游戏规则也需要相应法规规范，上市理应只是一个过程，而不是造富的终点；
早在多年之前希努尔男装就没有贪恋上市公司的虚名，而是把壳资源卖了一个好价钱，几十亿卖身钱退出上市公司行列，继续做自己的希努尔男装；其实男装品牌上市公司不少，除了希努尔完美更名退市之外，大多男装上市公司在近年以来经营维艰，上市资本化过于多元带来的压力不少，疫情叠加压力下步森男装离服装主业也渐渐偏离，前二年波司登更是彻底放弃波司登男装品牌，本土男装品牌到底问题出在哪里？
1、品牌同质化
把国内男装品牌商标拿掉，估计真不知道谁家是谁家的？品牌调性没有差异化，也就导致本土男装品牌没有故事，没有DNA，只是区别产品的名称而已，充其量就是产品品牌，故在市场终端价格驱动才是品牌发展的动力；
2、产品同质化
没有品牌故事，显然就缺乏信仰，也就导致了之前四季全世界买款、买版、买色之类找风格、找流行、找趋势，时至今日世界已经扁平化，信息更加透明了，单纯的抄袭模仿已经没有春天了，还是需要回归到在品牌风格与产品风格的坚持与持续，这样的产品才有内涵，才能体现品牌溢价，不然只能在同质化的市场进行价格战；
3、渠道同质化
在全渠道的今天，依然只是单一的加盟盟主思维或者只是传统的电商思维等都难以有多元触达用户心智，围绕精准用户定位需要圈定社群做好渠道的布局，而不是过往的通吃策略，需要有的放矢做好各自品牌、产品风格的渠道战略；
4、模式同质化
在商业模式的选择上不能非左即右，直营和加盟连锁是两种不同商业模式，不能经营有压力就选择加盟，市场很好就选择直营，这种市场投机行为是不利于企业长远经营的；模式的选择意味着坚持，意味着完善，直营连锁门店直接面对的用户需求，加盟连锁面对是小B端用户的需求，最终结果面对的都是用户需求；但直营连锁商业模式的选择意味着对企业的经营管理更高，需要从品牌、产品、渠道、用户等共同发力，而加盟连锁相对而言只要从品牌、产品去发力，把渠道端交给客户去达成；
如果本土男装在品牌、产品、渠道、商业模式等同质化现状没有突围，男装的低迷现状还是难以扭转，只是跟风只会慢慢消耗有限的资源，不要拘泥于某一点惯性被固化，对于男装头部七匹狼做一家有态度的品牌还是非常看好，男人不止一面，关键看中国男人多面的生活场景如何被满足。
十五、“国外时装周走秀+名设计师+广告+单品爆破”的玩法已成为营销套路
与前些年李宁、波司登、太平鸟等品牌纽约走秀的套路一样，九牧王登上巴黎时装周的目标依然是“墙外开花墙内香”，看中的仍然是国内市场，在国外市场存在感不强。他指出，“国外时装周走秀+名设计师+广告+单品爆破”的玩法，对于国内用户有一定的新鲜劲，但实际意义不大。
老品牌重塑需要一个过程，急功近利难以重塑品牌。九牧王的品牌成长已到瓶颈期，想要吸引年轻时尚的用户，单在品牌传播、门店升级、回归购物中心等方面发力是不够的，已老化的品牌、渠道、产品、用户转型年轻化需要时间，也需要故事和内涵，加之九牧王原本就缺乏年轻、时尚的DNA，这部分如何弥补也亟需九牧王思考。
把国内男装品牌商标拿掉，估计真不知道是谁家的。品牌调性没有差异，导致本土男装品牌没有故事，缺乏信仰，也就导致企业在全世界买款、买版，找流行趋势，没有品牌风格。国内男装品牌重营销、重生产、重结果，但在研发投入上和国际品牌差距非常大，抄袭模仿是主流，对产品的设计研发重视程度不够。
如果本土男装在品牌、产品、渠道、商业模式等方面的同质化现状没有突破，男装的低迷态势依然难以扭转，跟风只会慢慢消耗有限的资源。
单纯的抄袭模仿已经没有春天了，需要回归到坚持品牌、产品创新，精准定位，有的放矢做好各自品牌的渠道战略，从品牌、产品、渠道、用户共同发力，这样才能体现品牌溢价。未来本土品牌走向国际市场，具备自身品牌特色和风格，有差异化的产品才更有竞争力和持续成长性。
十六、 国产品牌和国际品牌在中高端产品上差距依然非常大
近日阿迪业绩下滑以及李宁业绩暴涨，当然还有鸿星尔克的爆红，匹克赞助巴西足球队标识被雪藏等引起舆论热议，还不免要翻起国际品牌抵制新疆棉事件，疫情反复让本土市场内卷化的过程，年轻用户爱国热情普遍高涨，进一步促进国潮风一浪超过一浪，但市场的发展需要循序渐进，本土市场无法孤立，本土运动品牌是否快速崛起确实寄托了民族的希望；
但过往的赶英超美放卫星的形式主义依然需要警惕，我们在大踏步向前进的过程，依然要具备谦卑的心态，自我骄傲就是固步自封和夜郎自大，要正视国际品牌成功的一面，唱衰并不可能带来本土品牌的超越，为此如下几点思考。
1、新疆棉事件对于国际品牌都有不同程度的影响，但未来影响不会太大
而阿迪业绩低迷也和国际品牌进入中国市场的渠道策略有关系，国际品牌一般在渠道分销上一般以分销加盟为主导，而国内分销商在国内市场以线下实体网络门店为主导，在线上的布局相比国内品牌而言比例偏少，特别在去年和今年国内运动品牌大幅加码线上渠道业务带来业绩增量不菲，再加之国潮兴起，本土运动品牌在服饰类占比大幅领先国际品牌都有根本因素的；
当然未来阿迪等国际品牌需要充分认知中国民族情感不容亵渎，对于新疆棉的认知上需要正确面对，对本土消费者要有一个正确态度，而不是似是而非随大流。对于阿迪等国际品牌在中国市场业绩下滑就是一个警示，做一个全球品牌需要远离政治，需要强化对中国市场用户的了解。
2、不要因为阿迪业务短期低迷就判定阿迪不行，瘦死骆驼比马大
对于未来阿迪等竞品在华业务向好我们需要正面来看待，中国市场无法自我封闭，国际品牌走进来，本土品牌走出去，这是必然的市场规律，因为疫情的反复造成全球市场割裂，反而中国市场欣欣向荣，这是任何国际品牌会继续努力与争取的亚太重要市场，我们也不要盲目自信以为本土品牌已经超越国际品牌了；
相信国际品牌会强化对于充分体现中国文化的国潮风系列要做深刻调研，研发符合本土用户文化的产品系列；同时要融入中国市场渠道的多元化，而不是固守原有模式一成不变；中国市场在亚太市场的重要程度只会越来越大，放弃中国市场对于任何国际品牌而言就是噩耗；
3、民族自信、文化自信、品牌自信
这是本土消费市场趋向更为理性的过程，和几十年之前“崇洋媚外”盲从国际品牌消费有了巨大的反差；
这种反差其实也是国内产业进步的体现，在肯定和欣喜的同时，我们必须正视本土运动品牌大多还处于较为大众低端的市场消费，和阿迪、耐克等国际品牌比较本土品牌在品牌传播、市场运营、产品开发等差距依然非常明显；
疫情的反复对于阿迪这种国际品牌以特许分销国内实体门店为主导的业务模式确实有一定的挑战，本土品牌纷纷加码线上业务，而国际品牌在线上业务部分远远落后本土品牌；
本土运动品牌群体在本土头部运动品牌李宁、安踏、特步等引领下得以全面复苏或部分复苏，在品类布局上尝试在中高档品类研发发力，冲击了传统国际品牌在中高档品类的优势地位；
本土Z时代用户消费渐入佳境，特别在传统民族文化自信上反哺本土品牌，国潮风一浪大过一浪，对于本土品牌业绩提升再上新台阶；
直播等新渠道业态的叠加效应加大了本土品牌在线下实体门店因疫情反复萎缩的同时弥补收益损失，而阿迪等国际品牌在新渠道有缺失；
疫情因素导致本土市场内卷化，阿迪等国际品牌在品牌传播与市场营销上投入不大，自然销售带来的增长有挑战；
4、国产品牌和国际品牌在中高端产品上差距依然非常大
大多产品在500元以下，而国际品牌产品均价在1000元以上，从价格的差距可以看到品牌溢价的差距，这种差距不是爱国情怀就能弥补过来，需要长期的投入与品牌沉淀才能拉近距离。
5、中低端运动消费市场一直就是国内运动品牌的市场
北京奥运之后国内国际运动品牌陷入低迷之后，在近年反弹非常快，特别国潮风兴起，以李宁、安踏、特步、匹克等本土运动品牌代表快速崛起，从业绩快速增长可以看到本土运动市场前景一片看好；
在中国市场庞大的人口消费基础上，人民向往美好生活的健康生活方式随著新冠疫情反复带来的促进，各类运动场景方式在国内一片向好，这都是市场发展的内因与爆发力，本土运动品牌在大众化运动场景依然占据主导地位，但在足球、篮球、跑步、瑜伽等中高档品牌空间以及细分、个性、功能性、差异化等需要挖掘的机会非常多；
6、本土品牌在设计以及科技创新上投入的费用差距
国内运动品牌占比没有超过5%，虽然近年也看到安踏、李宁、特步、匹克等品牌在研发上再发力，但和国际品牌比较，国产运动品牌在产品研发、品牌传播创意、科技创新、新材料应用、运动功能等存在差距还是非常大，所以也不难理解在国内运动消费市场中高档市场以国际运动品牌为主导，而本土运动品牌只是占据了大众化的中低市场。
7、大趋势下本土运动品牌赶上好时机
未来体育用品发展前景向好呈现蓬勃发展态势，竞争加剧的同时，强者更强，弱者更弱；
8、在大众化品类市场具备相当的竞争力
但和耐克、阿迪等国际品牌相比，本土运动品牌 在运动细分、功能研发、新材料应用上依然差距较大，本土运动品牌在产品研发上投入普遍不大，在场景配搭上本土运动品牌过于追逐运动休闲、运动时尚化，鞋服比例配比上，服饰类占比远远超越鞋类，也就是过于服饰化的发展；
9、品牌认知的回归其实也是主流价值观与中华时尚文化能否占据主导地位的问题，目前中国时尚文化依然只是欧美时尚文化的补充，本土品牌尚需继续努力追赶，不要取得些许成绩就自我陶醉了。
