程伟雄
作为国内唯一一家A+H的上市服饰公司，一直以中国ZARA自居，但回归到A股不到二年时间各类负面信息多多，实控人2019年质押爆仓，仔细看看其实问题早已存在，一直得意的“自营+多品牌”模式在快速奔跑过程被掩盖了。
原本以为质押爆仓存在重组的可能性，对于A+H的上市公司资质还是有非常大的操作空间的，但不曾想到拉夏贝尔把总部“搬到”新疆乌鲁木齐，让大家看不懂，瞬间以为地方国资混改进入，但实际上更加加剧企业的经营困境，在2019年年底开始的疫情更加加速拉夏贝尔的崩盘，线下门店加速关闭，债务危机依然没有解决，到2021年11月22日因资不抵债更是被债权人申请破产清算；
从如下四个问题来看只是涵盖了拉夏贝尔所有存在的经营问题，也就不难理解拉夏贝尔业绩低迷了，虽然转型线上品牌授权轻资产运营，但债务过于庞大，没有其他资本的进入输血仅靠自身的日趋缩小规模，哪怕换几任CEO也是无可奈何花落去；
1）店多：
之前拉夏贝尔遍布全国直营店铺近万家，平效低，在如此低迷的市场下还继续将募集资金投入渠道建设，通过渠道扩张做大规模意义何大？而ZARA中国店铺约几百家，业绩大体和拉夏贝尔近万家店铺相差不大，可以看出拉夏贝尔急迫需要单店平效提升；
2）品牌多：
拉夏贝尔女装旗下10多个品牌混杂在一起，有男装，也有细分的女装，但给消费者体验差异化不大，看似集合店，实际上还是在拉夏贝尔女装的招牌下，各个品牌只是标签不同罢了，产品偏同质化；
3）库存多：
拉夏贝尔女装自上市以来库存问题才是拉夏贝尔女装最头痛的问题，渠道的多元化和直营，没有彻底解决库存问题，反而随着大肆扩张库存随之增加；
4）打折多：
消费者反映拉夏贝尔女装打折比较频繁，和标杆ZARA比较商品管理还是有问题，ZARA季末打折不会一刀切，而是部分打折，而类似拉夏贝尔女装的打折比较猛，可见拉夏贝尔商品企划的货品规划、上市节奏安排、营销活动、价格规划等还是没有学到要领，产品生命周期还是停留在拍脑袋瞎决策的层面。
如上谈的只是经营层面的问题，实际上撇开经营层面来看：
1）用户迭代带来品牌宏观与微观环境的改变；
2）资本对赌的上市套利导致企业无序化的赶超大规模有因果关系；
3）企业创始人A+H上市之后没有及时收缩规模，依然盲目收购与扩张；
4）对标ZARA只是简单模式抄袭，没有因地制宜去理解欧美市场一体化和中国本土市场多层级差的区别；
5）立足上海时尚之都需要解决如何融入上海，而不是三心二意；
6）2019年暴雷之前壮士断腕决心不够；
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程伟雄：拉夏贝尔女装会成为诺奇第二吗？
良栖品牌 2015-01-14
【良栖品牌管理编者按】
随着中国服装结构性市场调整的深入，本土运动品牌、休闲品牌、男装品牌存在的问题已经在显山露水，被舆论已经挖地三尺扒出很多问题，但细分本土女装品牌问题被掩藏了，本土女装的品牌、产品、渠道、模式、传播、组织等同样危机四伏，间或倒闭等现象依然存在，但行业中依稀可以看到本土女装品牌依然高歌猛进大肆扩张中，和低迷本土男装品牌大肆关店比较，女装品牌的逆势飞扬有些不合乎本土市场逻辑规律？近期良栖公司总经理兼首席顾问通过对本土女装品牌拉夏贝尔案例的解读（十篇微博文章），希望对本土女装品牌发展之路有些帮助……
【正文】
大雄微谈服装之一：拉夏贝尔女装也开始上线天猫，还做为O2O案例大肆宣传。原本传闻只做线下体验店，在香港上市后股价表现不好，也开始无节操讨好投资者也是可以理解。毕竟所谓国内最大女装快时尚公司，遍布全国一二三四线市场有五六千家直营店铺，全直营是非常认可的，但品牌众多的集合店平效低、库存不小；
大雄微谈服装之二：拉夏贝尔女装以中国ZARA为标榜，不由让人好笑，是品牌定位、产品定位、渠道定位、消费者定位都是ZARA翻版？抑或是某一方面更强更快？但几个层面分析拉夏贝尔还是拉夏贝尔，ZARA依然是ZARA。仿佛诺奇丁辉标榜也是中国ZARA，诺奇品牌目前离消亡不远。没必要硬说自己是别人，自己就是自己；
大雄微谈服装之三：拉夏贝尔遍布全国直营店铺5600家，业绩不到63亿，每家店平均业绩110万左右，平效低已显而易见，在如此低迷的市场下还继续将募集资金投入渠道建设，通过渠道扩张做大规模意义何大？而ZARA中国店铺约150家，业绩大体和拉夏贝尔几千家店铺相差不大，可以看出拉夏贝尔急迫需要单店平效提升；
大雄微谈服装之四：拉夏贝尔女装摊煎饼般拉开开店架势，确实气势非同一般，但业内一直传闻的低平效、低毛利，从其IPO报告数据可以看出一二。当下拉夏贝尔女装理应好好梳理现已存在的几千家店铺，是不是都符合品牌定位的需要？渠道的扩张策略是否需要反思？看看拉夏贝尔女装现有的产品开发能否满足渠道需要？
大雄微谈服装之五：拉夏贝尔女装当下最具优势就是店多，旗下七八个品牌混杂在一起，有男装，也有细分的女装，但给消费者体验差异化不大，看似集合店，实际上还是在拉夏贝尔女装的招牌下，各个品牌只是标签不同罢了，产品偏同质化，都市白领的体验店铺更多在三四线市场，而一二线店铺偏少，这和ZARA有偏差；
大雄微谈服装之六：店大并不可怕，可怕的就是没有相应的货品结构足以支撑大店业绩，平效低下的大店模式就是包袱。拉夏贝尔女装全国类似的大店很多，但走进去放眼一看去，重复陈列现象尤其严重，可见其不到百把平方的货品结构企图支撑上千平方的店铺，其业绩能和ZARA去比吗？和国内品牌去比较尚有大的差距；
大雄微谈服装之七：对于拉夏贝尔女装短短十来年时间能够迅速做大如此规模，充分体现了在中国市场只要胆大可以创造奇迹。但如果拉夏贝尔女装接下来还是胆大的玩法恐怕难以把奇迹继续下去，实体店的多品牌集合做法是个趋势，但并不是所有品牌拉扯一起就是集合店，而是需要品牌DNA的差异化或个性化迎合消费者；
大雄微谈服装之八：拉夏贝尔女装进入O2O全渠道零售时代，全国25省份311个门店成为发货主战场，双十一占总发货比例的70%；双十二发货比例高达85%。看新闻报道，不知做何感想？如果全国311个主要门店租金昂贵的离谱，只是仓储的功能，那这样的O2O还不如不搞，看起来声势浩大，但其离谱的成本投入算进去了吗？
大雄微谈服装之九：拉夏贝尔女装自上市以后开始涉足电商，也开始谈O2O，这都说明了满足投资者的短期利益流行的话题也要谈，否则落伍了。其实也正好可以借双十一、双十二处理其庞大的库存，库存问题才是拉夏贝尔女装最头痛的问题，渠道的多元化和直营，没有彻底解决库存问题，反而随着大肆扩张库存随之增加；
大雄微谈服装之十：消费者反映拉夏贝尔女装打折比较频繁，和标杆ZARA比较商品管理还是有问题，ZARA季末打折不会一刀切，而是部分打折，而类似拉夏贝尔女装的打折比较猛，可见拉夏贝尔商品企划的货品规划、上市节奏安排、营销活动、价格规划等还是没有学到要领，产品生命周期还是停留在拍脑袋瞎决策的层面。
类似拉夏贝尔的本土女装品牌很多，但没有象本土运动品牌、休闲品牌、男装品牌那样在本土市场有足够号召力品牌出现，而是散落在大江南北的区域品牌与地方品牌，同时女装产品更新换代频繁性决定女装品牌的地方性。而当下本土女装的高歌猛进值得警惕，理应更加理性放缓发展步伐，真正去做好品牌规划与定位，用心去研发符合消费者的产品，专注店铺的精细化而不是大肆抢地盘开多店做大规模。
[良栖公司简介]
上海良栖品牌管理有限公司，诞生于中国服饰行业低迷阵痛转型之际，是致力为转型升级中的国内服饰品牌企业提供产业价值链整合的品牌管理公司,良栖公司倡导逆向SPA新赢利模式。
公司恪守“专业、实战、实效”的服务宗旨，通过重构服饰行业生态圈、整合行业优势资源，推动服饰行业新发展。面对服装行业库存高企、电商冲击、零售运营乏力等现状，公司立足打造高坪效零售终端运营体系，为国内服饰品牌提供专业性、实战性、实效性的整体解决方案和落地执行手段，主要服务项目包括：企业品牌诊断、渠道整合推广、零售体系建设、终端门店运营提升、组织变革与流程再造、人才培养、零售培训、供应链整合等方面。
公司团队包含了来自国内外知名服饰品牌的零售管理专家、人力资源专家、渠道整合专家、商品管理专家、终端品牌形象专家等各类服饰产业价值链的专业人才。
