红杉重磅今年刚刚报告警告最严峻时刻已到来，实际上良栖品牌创始人程伟雄先生在四年之前就预警企业紧缩开支现金为王
红杉重磅今年刚刚报告警告最严峻时刻已到来，实际上良栖品牌创始人程伟雄先生在四年之前就预警企业紧缩开支现金为王
红杉重磅报告：警告最严峻时刻已到来...
编者按：
红杉报告警告：降本增效。在严峻考验时刻到来之际，学会暂停和思考才是最重要的，最擅长对变化做出应对的，才会存活下来。
上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄在四年前2020年三四月在良栖品牌公众号发表系列文章预警疫情后时代：
热点已远，不要跟风：用户需求思维让本土产业从中国制造到中国质造、到中国智造、到中国品牌，每一次转化都是从量变到质变的过程；
紧缩开支，聚焦主业：当下开源节流，开源很难，但节流必须至上而下推行到位，并应做好不良业务的止损与剥离；
现金为王：在解决存量问题的同时，加快现金流；
红杉美国在内部分享会上，警告严峻时刻已到来：过去一段时间里，最大的变化就是“资本”从免费的，变成了昂贵的。原来表现最好的资产变成了当下表现最差的资产。
简单来说，就是这个世界在重新衡量当资本变昂贵时，什么样的商业模式是有价值的。
在严峻考验时刻到来之际，学会暂停和思考才是最重要的，最擅长对变化做出应对的，才会存活下来。
不计代价的增长也不会被认可了，不计代价增长而获得回报的时代过去了。
这次的复苏不会是 V字形的反转，而会是一个长期的修复过程。
以下为分享会重点摘要：
作为谷歌、苹果和 Airbnb 背后的风投公司，红杉资本凭借在经济危机期间与其投资组合公司分享的演示文稿和备忘录，赢得了科技行业“卡珊德拉”（Cassandra，希腊神话中的特洛伊公主，能够预知未来）的美誉。
在题为“适应与忍耐（Adapting to Endure）”的52页幻灯片中，红杉将当前动荡的金融市场、通货膨胀和地缘政治冲突一并列为不确定性和变化的关键因素。红杉告诉创始人们，不要指望经济会像大流行开始后那样迅速反弹，因为“推动经济复苏的货币和财政工具已经被耗尽”。
同时，红杉也建议创始人迅速采取行动以延长跑道并全面检查业务是否存在超额成本。“不要将‘削减估值’视为负面因素，这是一种节省现金和快速发展的方式，它能帮你跑得更远。”
1 这次将不再有“V型复苏”
虽然美国经济在2020年3月受疫情影响出现下滑，但在之后迅速反弹，经济学家称之为V型复苏，红杉认为这种情况将不会再发生。
报告中指出，货币和财政政策已经用尽，持续的通胀和地缘政治冲突进一步限制了宏观层面解决问题的能力。
为了应对疫情，世界各国政府采取财政和货币刺激措施，以填补疫情造成的巨大缺口。这有助于防止了极其严重的衰退，但也带来了严重后果。
这种“放水”体现在了资产价格，尤其是在那些符合疫情主题的远程办公和电商公司的股票上。
美联储资产负债表，图：Sequoia
市场低迷将对消费者行为、劳动力市场、供应链等产生影响。这次危机将是一个更长的周期，虽然不能预测持续时间，但仍需做好准备。
美联储的两个核心工作就是最大化就业率及控制物价稳定，但目前看来他们并没有做好。不仅红杉预感到了危机，知名风投Light Speed也在一篇博文中提到，“过去十年的繁荣时代毫无疑问已经结束”。
2 谁能存活下来?
1.在这种情况下，谁能存活下来呢？
答案是适者生存。
最终并不是最强大的物种存活，也不是最聪明的，而是最擅长对变化做出应对的会存活下来。
就像上图中的A和B两家公司，最快做出应对的B公司拥有更多的现金流，更可能避免死亡螺旋。
所以我们建议你计算好各种节约成本的方式，比如关停一些项目、停止研发、减少市场开支、或其他，这并不是说你要马上行动，但你要知道如果未来30天内就要用到，你是准备好的。
我们看到，2008年的时候，所有缩减开支的公司最终都活得更好。
不要把缩减开支当做一个负面的事情，而是把它当做节省现金和跑的更快的方式。
此外，要思考你计划做出的决策，和你希望你当初做出的决策的关系。
当你只剩六个月的现金流的时候，专注和决策会变得非常困难，所以不管你还剩多少钱，从现在就开始思考。
3 雨天更适合超车
危机=危险+机遇。F1车手阿尔顿塞纳曾说过：天气好的时候你不可能超过15 辆车，而阴雨天的时候可以。对创业公司们来说，经济衰退时期招聘会变得更容易，竞争对手也会更少。
所以，危机也是一种机会。也可以把当下当做千载难逢的机遇，活下来就会变得更加强大。
那什么样的人不只能存活，还能胜出呢？
是那些面对现实、快速应对、有纪律和原则、而不是后悔的创始人。
而且未来一段时间招聘会变得更容易，会有更少的大厂跟你竞争。
所以，把当下当做千载难逢的机遇，出对手中的牌，最终你会变得更加强大。
在这样危机时刻，该如何变得更强大？机会只给做好准备了的人。
创始人需要直面现实，战胜恐惧，并及时做出调整。正如增长缓慢却仍盈利的公司现在拥有财务灵活性，可以从烧钱的公司里回调、成长股与价值股地位的变化，危机通常是一切的转折点。
历史上伟大的公司都诞生在危机之中，比如2001年互联网泡沫后的亚马逊和谷歌；2008年金融危机后的Twitter、Uber、Airbnb和Okta等。红杉认为，未来几年里最优秀、最坚定的初创公司将会逆势快速占领市场。
4 该如何准备?
我们将给出一个框架，这是此前在一些非常棘手的危机时刻下都被使用过，并且多年来不断改进的框架。
1.首先，你必须在思想上做好准备
① 面对现实：这第一步是最难的
每一次崩溃，都始于创始人没有真正去面对最严酷的现实；作为创始人，作为 CEO，你必须面对现实；你的团队或董事能帮忙的也许只有这么多。
② 面对恐惧
现在你已经面对你的现实了，那么你必须防止自己陷入负面的循环中。
你必须摆脱这种负面情绪的死循环，才能真正知道该如何让我们摆脱困境。
③ 拥有战胜恐惧的勇气
勇气是一种选择，所以要去选择有勇气。
无论我们今天将要面临什么，都不会比我们在新冠病毒疫情开始时面临的不确定性更糟。我们将战胜一切。
④ 从危机到机遇
用中文写的“危机”一词由两个字符组成。一个代表危险，另一个代表机遇。这个词分开来就是危险+变化的机会点。约翰·肯尼迪总统之前用它来称为危险+机遇，让它成了一个非常流行的词。
事实上，当有了危机，变化的机会点才更有趣。有了变化的机会，强者可以变弱，弱者也可以变强。
曾经谁都想要的成长股正在被抛售，而价值股正在被觊觎。那些增长较慢却仍盈利的公司现在拥有财务的灵活性，可以从烧钱的公司里回调。
如果你清楚地看到了机遇并且做好准备把握住了时机，那么这个变化点将会是新的机遇。
2.其次，准备好你的团队
① 从“为什么”开始，重申你的使命愿景/价值观
这对你雇佣来的忠实的信徒来说非常重要。
② 展现你的领导力
了解你的受众：客户、员工、投资者等。他们都需要被提醒为什么他们当初加入到你对未来的愿景里。他们都在向你寻求方向，都在期待你采取果断行动。
③ 最后就是使你的团队保持一致性，要求他们做出承诺与贡献，或者...礼貌地请他们离开，减轻救生艇的重量。
3.让你的公司做好准备
资本收紧口袋，更注重企业的盈利能力。
当流动性充足时，表现最好的公司都是资本消耗型的，比如科技和一些新的IPO公司。但现在市场正在重新评估，在钱包收紧时什么样的商业模式是有价值的。随着流动性的收紧，这些公司变为表现最差的公司。
在所有的软件、互联网和金融公司里，61%的公司目前的市值低于2020年疫情前的价格。这相当于市场全然无视了这些公司这两年的发展，尽管这些公司在这两年里大多都实现了收入和利润的翻倍。
红杉认为帮助创业公司度过寒冬的主要方式包括：
重整团队：重申公司的使命愿景、价值观，留住有价值的员工
重视现金流：时刻关注油箱
增加盈利：拓宽盈利渠道、改善经济模型、裁员
融资或融债：哪怕成本很高
聚焦投资主要业务：远离无纪律和原则的市场追求，比如Airbnb砍掉了绝大部分产品，但却在关键的托管业务和长期住宿业务上增加投入。
思维创新：把精力放在用更好的解决方案来解决问题上，而不是把钱投到问题上，面对问题改变是唯一选择。
5 这是一个动荡的时代
1987 年金融危机后的思科，2000年互联网泡沫破灭后的谷歌和 PayPal（美国的在线支付服务商），2008 年金融危机中的 Airbnb（美国度假屋租赁公司），2020 年新冠期间的 Doordash（美国外卖公司，由三位华裔创立）。
但我们也相信，未来几年的胜利将取决于企业能否果断做出那些艰难的选择，以应对那些过去两年自由资本膨胀和扭曲带来的，可能令人不适的挑战。
这次分享的首要目标是改变我们的思想观念。
我们正处于一个充满不确定的、需要做出改变的时刻，在这个艰难的时刻你的决策将对你的公司产生重大影响。
这是一个动荡的时代，管理变化是每个人的工作和任务。
我们今天相聚在这里的目的不是为了一起焦虑。恰恰相反，我们相信，最优秀、最雄心勃勃、最坚定的人会逆势创造出真正非凡的事业。
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程伟雄：疫情后时尚品牌企业变局的思考
程伟雄 良栖品牌 2022-12-11 10:47 发表于上海
找出一篇在2020年三四月疫情下的一些思考，今天重新发布还是有意义的，大疫三年看起来行将结束，但疫情给本土鞋服行业、品牌、企业、产业、市场、用户带来的影响是深远的，各业下行趋势明显，并非放开就能自我疗伤，需要一个长达二三年的恢复过程，特别是放开带来的冲击需要大约半年和一年的过渡，对于传统以线下实体门店为主导的消费品牌来说是煎熬，看到希望是否扩张还是继续为了活下去继续沉沦，而线上业务为主导的所谓新锐品牌依然因为疫情的加剧导致线上业务竞争愈加加剧，新技术、新工具，乃至新模式推陈出新，但一切依然需要回归到品牌、产品、用户本身的无缝契合。未来不是梦，但梦想必须脚踏实地，野心要和实力匹配，关键是要有敬畏意识，违背底线的企业和品牌在风险面前只能走向消亡。
新冠疫情这个黑天鹅事件，扰乱我们日常平凡的生活和工作，每一个企业管理者，都不得不面临一些措手不及的问题。在这样一个特殊时刻，复旦大学管理学院后EMBA同学也与大家一起分享他们在各自专业领域的应对策略，希望能给现在的你一些启发和帮助。
今天，上海良栖品牌管理有限公司创始人、复旦大学管理学院后EMBA（第四期）的程伟雄同学，他将向我们分享疫情下时尚品牌企业变局的思考。上海良栖品牌管理有限公司创始人
复旦大学管理学院
后EMBA（第四期）
同学
任何重大危机都蕴含着重大的机会，黎明前的黑暗，至暗时期，机会皆均等。
在原本贸易战带来的经济下行趋势，在纺织服装行业重构危机四伏谋求变局的年代，在疫情的叠加助力下时尚品牌企业变局该如何思考？
2020年对于时尚品牌企业而言活下去才有机会，过往企业强调扩张与规模收入，但疫情结束后时尚品牌企业何去何从？如何看待战略布局与选择？
在疫情之后本土时尚品牌企业如何推动商业模式的变革？特别是时尚品牌一年比一年难，产业转型升级在零售终端受用户需求导向，以及新技术、新工具、新平台、新模式等倒逼下，中台、后台已在悄然改变；但产业链和消费端的对话依然有些各自为阵，落后的产业链和快速迭代的用户场景无法匹配和接轨，低端、低值、低技术、低门槛的产业体系逐步向中高端的产业体系转型过程之中矛盾重重，挑战很大。
原本经济下行势头的趋势，在疫情的助力下只会加剧，就如同下坡走路的人被人推一把，更加惯性冲下坡。
此次疫情与03年非典存在一些不同点：
1、 经济新常态下风险上升；
2、 第三产业占比更高疫情冲击加大；
3、 疫情爆发时临近春节使得冲击力度与广度加大。
新冠疫情和17年之前非典是不可同日而语的。非典期间本土经济上行势头非常迅猛，哪怕非典绊脚，疫情结束上升通道依旧。新冠疫情下经济形势预估不是很明朗：供需失衡带来的结构重构尚未落地、贸易战对产业冲击还没喘过气、经疫情冲击指望疫情结束报复性消费只是一方情愿而已。
2018年下半年以来，实体经济杠杆率再度升高。2019年三季度，实体经济杠杆率为251.2%，较2018年末上升7.5个百分点。其中，居民部门的杠杆率涨幅居首。对居民部门而言，杠杆率过快上升将显著压制居民消费意愿。
经济下行压力加大，民营企业盈利恶化、融资环境趋紧，资产负债率上升十分显著。2019年10月民营工业企业资产负债率为57.9%，较2017年末的低点增加了6.5个百分点。考虑到PPI通缩环境下民营企业将承受更高的实际利率，预计杠杆率快速上升的民营企业将面临较大的债务风险。
PPI延续通缩态势，未来仍将承压。2019年11月PPI延续低迷走势，同比下跌1.4%，1-11月累计同比下跌0.3%。展望2020年，面对国内外需求疲弱，预计PPI仍将较为低迷，难以脱离通缩区间。
受限于居民杠杆率快速攀升以及居民收入增速低位徘徊，预计2020年消费将温和改善，但难以大幅反弹。大家要做好相对而言的持久战，对于疫情的来袭预测未来1-3年的挑战不小。
大家要做好相对而言的持久战，预测未来1-3年挑战不小，也不要指望所谓涌入线上电商就是春天，直播、社群、微商等充其量只是补充。痛苦的是需要清晰认识到相当长一段时间需要收缩开支、聚焦主业才能活下去，原本大肆扩张的外延式管理需要真正回归内涵式精细化管理，也就是从规模数量经济过渡到质量利润经济。
在此疫情影响下，19年冬季、20年时尚品牌春季产品销售已受影响，按疫情正常发展去推算，如果3月份控制到位，但消费信心至少需要3-6个月恢复，也就是说按疫情正常发展推算至少影响了19冬季、20年春季、夏季，乃至秋季产品销售；实际上2021春夏的设计也已经受到冲击。
在服装产业转型升级背景下，消费者在升级（也在降级）矛盾中发展；消费者购物习惯、购物路径借助互联网工具发生了根本性的变化，消费体验变得尤为重要，市场升级过渡，以消费者为核心，无缝隙、个性化的连接消费者最终需求。
新媒体的信息传递多元化、碎片化、不确定性带来消费者自主意识叠加，单一从上至下的计划模式已让位自下而上的需求导向。在疫情形势下，从长远来看，以布局线下实体门店为主导的大中鞋服企业将加速线上业务的布局，同时也将加速新商业模式的迭代，直播成为热点。如果疫情超出三个月，店铺迟迟无法正常营业，以线下渠道为主体的企业应急需调整生产计划，进行成本收缩。
在此疫情影响下，为了减少库存，企业除了线上自救之外，已生产的产品如春季、部分夏季产品，没有上市的产品需要融入到夏季、秋季乃至初冬的上市批次，而对于20年没有生产的夏季产品，以及即将参与订货或已经订货的20年秋季和冬季产品需要重新做好商品企划与产能重置计划。
2020年对于企业而言理应是活下去才能有机会，危机面前大家的机会是均等的，关键依然是看企业家的战略格局与选择。
过往企业强调规模，强调收入是可以理解的，机会遍地的时代必须快马加鞭才能把握机会超越竞争对手；但疫情结束后，企业更应该强调每个部门、每个渠道（门店）不是成本中心，而是利润中心，树立全员利润有相对存量现金流的目标利润导向管理。开源节流，真正向管理要效应，提高管理效率、效能，提高运营能力水平，确实回归初心，迎合用户体验需求，做精、做细、做专、做深，才有机会存活下去，才有机会达成工匠产品、品牌、企业，才有机会成就世界企业之梦想。
有了信心，在正确道路做了正确的选择，工匠精神与使命，脚踏实地的聚焦，做好利润做好现金流，有了足够的现金流做支撑，在产品力、品牌力上真正做到不因新技术、新工具而忽视对品牌、产品的研究、开发、推广，以用户需求为导向，不求规模化，迎合提供属于时尚品牌用户的用户生活方式配搭，疫情之后依然还是大有作为。
时尚品牌企业可以通过智能化改造，大幅度降低用工数量，提高产品质量，降低生产成本。数字经济以其成本低、效率高、实时互动分享等独特优势，为实体经济注入了新活力；为各行各业呈现“处处相连、物物互通、事事网办、业业创新”的良好态势。
通过智能化改造互联网的影响，可从以下五个方面来看结构性改革：
去产能：通过对接消费者的需求信息，互联网企业可以实现产品的定制化，以满足消费者个性化的需求，实现生产能力有效、充分的利用；
去库存：互联网经济能够释放潜在购买力，提高资源利用率；
去杠杆：以众筹为代表的互联网金融投融资模型能够帮助投资者更好地判断项目未来的发展前景，帮助创业能力强的企业家纾解融资瓶颈，以股权融资替代以银行信贷为代表的传统债权融资，实现社会资金的有效配置；
降成本：根据麦肯锡的研究报告，网上销售商品价格比实体店低6%~16%，低价的原因在于更低的采购成本、库存成本、营销成本以及日常管理费用的节省；
补短板：互联网经济可以为普通民众提供创业机会、降低创业门槛，特别是对于处于贫困地区的农民群众，可以通过互联网将特色农产品卖到城市，有助于更好更快地实现精准扶贫、精准脱贫。
通过智能化改造，技术在升级：
3D服装全渠道智能零售平台—— 打通消费者与服装公司、服装店铺、服装厂商的信息渠道。融合服装零售的各个业务触点，进行全渠道消费行为数据整合，通过大数据分析技术进行有效的商品推荐与搭配，提高服装零售过程的消费者购物体验。
在服装产业转型升级背景下，商业模式在升级：
消费终端的倒逼机制对企业的设计研发、组织结构、公司治理等各个层面形成了变革性的影响：管理模式创新、生产模式再造、设计研发模式重塑、终端商业模式变革……以产品为本源、以满足需求为目的的模式体系创新正在不断涌现。
在服装产业转型升级背景下，产业在升级：
生活方式多元，城市化、工业化叠加中产阶级成了消费时代无法绕开的主体消费群体，固有的低值、低质、低价、低门槛、低毛利的产业现状让位给中高档的、细分的、个性的、潮流的、有生活品质的产业商业模式组合。
在服装产业转型升级背景下，品牌、产品、门店、组织、支持系统在升级：
品牌在重组，过往以企业+大客户或少部分人为驱动的品牌，以单一渠道为主的品牌，只注重线下渠道而忽视线上渠道的品牌，现在看都遇到问题，甚至陷入经营危机。疫情加速危机，品牌要学会讲故事，而不是单纯的产品符号。
产品的风格得益于品牌使命的确定，产品是品牌的衍生体，是有生命内涵的，不仅仅只是价格和包装，而是品牌真正的附加价值，能被一群体用心去呵护。良好的门店管理、组织结构、支持系统是转型升级的基础。
随着时代的发展，通过智能化改造技术，未来的服装业，无论你走什么样的独特路线，都会被复制模仿。但唯一属于你自己的，无法被copy的东西，就是品味。所以在企业管理中对产品，需要走属于自己风格的品味鞋服。同质化在疫情之后被加速淘汰。
疫情冲击对于线上业务认知更加普及，不仅仅只限于在一二线市场和沿海发达市场的用户体验认知，更加在三四五六线、更加低层市场以及内陆偏远落后市场用户进行互联网商务教育培训，加速线上线下互联互通的步伐，同时对于CRM用户关系如何借用当下在社群、直播、社交等认知有了更深的推广与商业利用；但随着疫情的控制，实体门店依然是主流收入，但线下实体端的份额会逐步被互联网商业蚕食，互联网商业收入会在疫情前的比例大幅增加。
产业转型升级在零售终端受用户需求导向，以及新技术、新工具、新平台、新模式等倒逼下，中台、后台已在悄然改变；但产业链和消费端的对话依然有些各自为阵，落后的产业链和快速迭代的用户场景无法匹配和接轨，低端、低值、低技术、低门槛的产业体系逐步向中高端的产业体系转型过程之中矛盾重重，挑战很大；既得利益获得者的产业价值链偏传统、保守，新的产业价值链改造不仅仅需要巨额投入，需要的是对产业转型升级的使命感。
盲从、跟风、模仿、抄袭就是共性的话题，缺乏原创的陋习被冠之迎合用户需求，最后在市面呈现的是千篇一律一个面孔，价格拼杀就成为供需两端的拿手好戏，低毛利、低值、低价就成为主旋律；这种模式当然难以沉淀，碰到风吹草动就将全面瓦解。
从新基建八仙图来看，与时尚品牌行业有关联的：5G、大数据中心、人工智能、工业互联网、北斗导航。
5G的实现让品牌产品的动态展示更加常态化，实现了从淘宝天猫的静态产品展示到动态产品展示，通过5G的便捷性，动态的场景演示更加生活化，让用户的感官体验更加写实；
大数据中心，数据营销、数据驱动，在终端用户需求画像刻画上更加精准，更加商业化；
人工智能的尝试，疫情之前，有的品牌在终端门店通过机器人、试衣镜等方式已经尝到人工智能化给品牌带来的增值服务；
工业互联网在纺织服装鞋帽工业互联网（亦或可以理解产业互联网）有了很多案例改变，但依然只是局部和点上效能革新，在产业价值链供应端和需求端的对接上矛盾重重，各自为阵，各自碎片化的工业互联网没有带来产业整体的价值提升；
其实中国自己的北斗导航如果能够全面民用（商用），那对本土鞋服消费生活的影响绝对是颠覆性，这也是让本土品牌走向全球市场的稳定有力保障，有些期待。
疫情发生至今，对于众多企业都是无奈的，生命的可贵比任何信仰都需要去珍惜，无良商人的不法作为毕竟只是少数，大多企业与企业主在如此困境之下，依然勇于承担社会责任，砥砺前行的不只是心情，而是实打实的行动，这就是中华文化传承。
盲从、跟风、模仿、抄袭及“拿来主义”难以形成沉淀，而文化需要自身的沉淀与研发创意；从生产导向的生产商时代跨越到用户需求的消费商时代，各种生产要素都在重组、重构的关键阶段，行业在呼唤既得利益获得者进行自我革命，唯有自我革命才能推动行业的真正变革。
热点已远，不要跟风：用户需求思维让本土产业从中国制造到中国质造、到中国智造、到中国品牌，每一次转化都是从量变到质变的过程；
紧缩开支，聚焦主业：当下开源节流，开源很难，但节流必须至上而下推行到位，并应做好不良业务的止损与剥离；
现金为王：在解决存量问题的同时，加快现金流；
产品：产品至上，让产品的调性更具品牌的灵魂；
品牌：让品牌与消费者产生共鸣；
渠道：在新技术、新工具的推动下让更多元、更多维的线上线下向全渠道模式快速融合推进；
用户需求思维：用户需求思维让本土产业从中国制造到中国质造，到中国智造，到中国品牌，每一次转化都是从量变到质变的过程；
产业互联网：互联网思维是让传统鞋服产业插上翅膀的关键，互联网技术在消费端带来的体验已经颠覆固有商业模式，让用户替代销售中间商成为品牌的厚爱。
近期疫情蔓延在欧美一片恐慌当中，口罩产业企业成为当下最热门的生意，满足国内口罩恐慌需求之后，欧美等发达国家也迫切需要进口中国的防护产品，一不留心口罩产业走向全球，这也和中国的世界制造大国相匹配，真是“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”。为人处世，还是企业经营，抑或国与国之间的交往，确实不能把事情说的太满，凡事留有余地才能游刃有余；疫情没有国籍，在危机面前共同担当才是命运共同体。