www.toutiao.com 2024-03-04 16:54

《不走寻常路：我在美特斯邦威的十三年》

作者：程伟雄

第一章：周成建和他的美特斯邦威

借力扩张（1）

作为一个创业型企业，在发展初期，需要大量的启动资金。可是，周成建不是天生富豪，只能依靠初期挣到的几百万元来滚动发展，为了扩大生产和做广告，这些钱已经使得差不多了，现在品牌虽然已经创立，要投入打广告博知名度，还要建立专卖店，美特斯邦威的资金链更加显得窘迫不堪。而作为中小型民营企业，从嫌贫爱富的银行那里获取大额贷款几乎是不可能的。在万般无奈之下，一家产能闲置的广东服装企业激发了他的灵感。

回想起自己当初“为人作嫁”的那段贴牌加工的经历，周成建经过了一番考量之后，决定采取委托加工的办法扩大产能，既然自己的产能无法满足需要，就不妨采取外委合作，与广东、江苏等地一些具有一流生产设备、管理规范的国有、合资服装加工厂建立长期合作关系，让他们成为美特斯邦威的“生产基地”。这一招可谓绝妙，在合作协议签订之后，几乎不花一分钱，美特斯邦威就拥有了年产系列休闲服1000多万件的强大生产能力，利用他们为自己进行定牌生产。这不仅解决了棘手的资金问题，还节省了大量的人力，物力和房租成本，可谓一举多得。

既然借助外界资源可以解决生产的问题，那么销售的问题也能否如法炮制呢，事实证明也是可行的。在生产中初步尝到资源整合甜头的周成建又将同一做法复制到销售领域，采取特许连锁经营策略，迅速扩张美特斯邦威的加盟版图。特许连锁的经营策略包括，加盟店要使用美特斯邦威公司的商标、商号、服务方式等，并向公司交纳一定的特许经营管理费。这一办法收效奇好，专卖店得以每年以新增50家的速度增加，这不仅顺利解决了销售渠道的数量和规模问题，同时也有效宣传了美特斯邦威品牌。

由于有效整合了外部资源，美特斯邦威总部逐渐远离了低端、人员密集的管理阶段。在美特斯邦威公司总部，除了几间业务洽谈室和几台用于设计服装的电脑，几乎看不到任何多余的办公设备。公司工作人员只需通过几台电脑来了解和监控专卖店的销售情况，业务洽谈室里几名销售人员在和客户介绍美特斯邦威的设计理念，一切显得简洁而有效。

借助外力弥补自己资金的不足，又节约了成本，周成建借此创造了中国服装行业的一个新型经营案例——“生产外包，直营和加盟并举”的经营模式。这在当时的国内尚属新鲜事物，但是在国际范围内，这已不算新鲜。美特斯邦威的这一经营模式，其实与耐克等世界顶级运动品牌运营商的模式异曲同工。

然而，当初为了采用这一经营模式，周成建也一度面临很多非议和同事的不理解。在当时的商业社会，这种贴牌生产方式和特许连锁经营策略被很多人看作是典型的皮包公司作为，所有的实体都没有，一切都是虚的。维系生产商和经销商的就是一纸合约，一旦对方中止合作，美特斯邦威就会面临灭顶之灾了。周成建却不这样认为，他认为虚拟经营就是一种借力方式，事实上，这种‘贴牌’生产方式也成就了许多国际品牌，既然别人可以成功，那么他周成建和美特斯邦威服饰一样可以成功。

如果说一开始周成建是在不自觉中运用了顺应时代的“OEM”（贴牌生产）和“特许连锁”方式，那么随着市场形势的变化，他也不得不主动起来追随、学习“虚拟”行业和其他类似企业的经验。他曾经给美特斯邦威制定了一个目标，提高货品流转率，一般来看货品流转率国外厂商是50天，中国厂商一般需要180天，而美特斯邦威要向国外厂商靠拢，并最终超越国外厂商。

在国内领先的货品流转率，得益于美特斯邦威1996年就开始投资建设的IT系统，信息技术的使用，使得生产和销售真正进入社会协作化阶段。同时，美特斯邦威还花1亿元投资了物流信息平台，通过它能够及时掌握每个专卖店的进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。当然，新产品的设计开发由总部整体把握，这是一个品牌的灵魂部分，不容有丝毫偏差。